عادةً ما تستند الأهداف إلى استراتيجية الشركة التي تستمد مضمونها من رؤية الشركة. ويمكن أن تكون هذه الرؤية غامضة أو محددة، حسب ما يناسب مؤسستك. ومن الناحية المثالية، تمتد الرؤية إلى 10 سنوات، بينما تمتد الاستراتيجية من سنة إلى ثلاث سنوات، أما الأهداف فهي ربع سنوية ويمكن قياسها يوميًا، في الحالة المثالية. ومع ذلك، قد يكون وضع إطار عمل للأهداف في البداية أمرًا صعبًا للغاية.

تتوفر جميع الأطر التي تساعد على تنسيق عمل الفرق لتقديم الدعم اللازم. أحدث ما جربته هو نظام OKRs. عندما قررنا استخدام نظام OKRs، وجدت صعوبة في العثور على نموذج مناسب.

تعد OKRs مجرد شكل آخر من أشكال أطر الأهداف، ومنذ أن بدأت في استخدامها، بدأت أتلقى أسئلة من عدد من المشغلين حول تنسيق OKR، لذا أردت مشاركة هذا معكم جميعًا. تمامًا مثل ورقة الشروط المكونة من صفحة واحدة، فهي مجرد أداة يمكنك اختيار استخدامها إذا كانت مفيدة لك.

نموذج OKR

إذا كنتم تريدون النموذج فقط، فها هو. انسخوه واعتمدوه حسب احتياجاتكم.

إليكم جدول بيانات + إطار عمل يمكنكم استخدامه لأهداف OKR

الهيكل الداخلي بسيط بما يكفي لرسمه على الورق:

Objective: The thing you want to do.
  Key Result 1: How you measure progress (graded 0.3 / 0.7 / 1.0)
  Key Result 2: How you measure progress (graded 0.3 / 0.7 / 1.0)

يشرح باقي هذا المنشور كيفية استخدامه: التنسيق، والتسلسل الهرمي، ومثال عملي، وكيفية تقييم النتائج.

تنسيق OKR

يعجبني التنسيق الذي أشاركه معكم لأنه يوضح للجميع ما هو الهدف العام للشركة، وأن القيادة لديها أهداف داعمة، وأن كل هدف للفريق يساهم في تحقيق النتائج الرئيسية. إليك كيفية البدء في التفكير في تنسيق OKR.

  • (O)bjective – الهدف الذي تريد تحقيقه.
  • (K)ey (R)esult – كيف ستقيس تقدمك في تحقيق هذا الهدف.

التسلسل الهرمي لـ OKR

فيما يلي التسلسل الهرمي العام لـ OKRs الذي وجدته مفيدًا:

  • الهدف والنتيجة الرئيسية للشركة ككل
    • الهدف والنتيجة الرئيسية للقيادة (الفردية)
      • أهداف ونتائج رئيسية للفريق 1 (مثل فريق التسويق)
        • الفرد
      • أهداف ونتائج رئيسية للفريق 2 (مثل قسم المبيعات)
        • الفرد
      • الفريق 3 (مثل: قسم المنتجات) الهدف والنتيجة الرئيسية
        • الفرد
      • الفريق 4 (أراهن أنك تلاحظ النمط...) الهدف والنتيجة الرئيسية
        • الفرد

ثم الفريق 5 و6 و7 وهكذا دواليك حسب الاقتضاء.

لقد أدرجت "القيادة" ضمن "أهداف ونتائج رئيسية للشركة ككل" لأن عدم توافق القيادة مع دعم أهداف ونتائج الشركة الرئيسية سيؤدي إلى طريق وعر.

قد يكون فهم تنسيق OKR الفعلي أمرًا غريبًا بعض الشيء، لذا دعونا نبدأ بمثال.

مثال على OKR

(O) الهدف

توسيع مسار التحويل الداخلي لتمكين المبيعات.

(K) النتيجة الرئيسية

  • 0.3 – كسب 50 MAL
  • 0.7 – كسب 100 MAL
  • 1.0 – كسب 150 MAL

قياس النتائج الرئيسية

تتيح OKRs فرصة لتحقيق مستويات شفافة من النجاح. أنا أحب إطار العمل .3/.7/1.0. بالنسبة لأولئك الجدد على OKRs، إليكم كيفية التفكير في هذه الأرقام.

  • 0.3 – هذا هو الأداء الأساسي. على مقياس متدرج من 0% إلى 100%، يمثل هذا أداءً بنسبة 50%. وهو في الأساس ما تحققه بمجرد حضورك إلى العمل. وهذا يشبه الجري لمسافة ميل في 9 دقائق. إذا كانت وظيفتك تتطلب الجري بسرعة وكنت تجري بانتظام ميلًا في 9 دقائق، فمن المحتمل أن تكون هناك مشكلة.
  • 0.7 – هذا هو الأداء المستهدف. لا يمكنك تحقيق هذا الهدف بمجرد الحضور، وعليك التفكير في تحسينات أخرى للوصول إليه. على مقياس متدرج، يمثل هذا أداءً بنسبة 100٪، ويُعرف أيضًا بالدرجة A+. وهذا يشبه الجري لمسافة ميل في 5 دقائق. يمكنك تحقيق ذلك بالعمل الجاد، لكن ليس كل شخص قادر على ذلك.
  • 1.0 – هذا هو الأداء الفائق. إنه يتجاوز التوقعات إلى درجة تجعل تحقيق الهدف غير واضح عندما بدأت العمل عليه. هذا يمثل أداءً بنسبة 150% أو أكثر. إنه أداء فائق. وهذا يشبه الجري لمسافة ميل في أقل من 4 دقائق. أياً كان ما أوصلك إلى هذه المرحلة، فقد تطلب الأمر أكثر بكثير من مجرد العمل بجدية أكبر. عادةً لا يمكن تحقيق الأهداف ذات التقييم 1.0 بمجرد تكريس المزيد من الساعات للعمل على الأمر. فهي تتطلب إعادة التفكير في الأمر برمته.

يمكنك أيضًا استخدام الألوان لتوضيح ذلك إذا أردت…

  • أقل من 0.3 – هذا اللون الأحمر. هناك مشكلة في الأداء أو أن الهدف غير قابل للتحقيق. هذا هو أصعب وضع يمكن أن يمر به أي شخص.
  • 0.3 – هذا اللون الأصفر. هناك عمل يجب القيام به، لكن الوضع قابل للتصحيح. إما أن يتحول إلى اللون الأحمر أو إلى اللون الأخضر. يجب أن يكون الاتجاه الذي يسير فيه واضحًا.
  • 0.7 – هذا اللون أخضر. الأمور رائعة، وإذا لم يتغير شيء، فمن المحتمل أن يكون المستقبل مشرقًا جدًا.
  • 1.0 – هذا لون أخضر وامض. الأمور رائعة / أو أن الهدف سهل للغاية.

قد يكمن الشيطان في التفاصيل هنا، ولهذا السبب تُعد ملاحظات المديرين ومحادثات الأداء في غاية الأهمية. إذا كان شخص ما على وشك الوصول إلى 0.7، فمن مسؤولية المدير أن يلفت الانتباه إلى ذلك.

يُعد تحديد مكان هذه الأرقام عملية متغيرة دائمًا، وكذلك التواصل حول كيفية دعم الأداء المرتبط بها وتطويره. عندما يتكرر الأداء عند مستوى 1.0، فمن المحتمل أن تكون أهدافك سهلة للغاية أو أن شخصًا ما (أو فريقًا) يتمتع بمستوى أداء ممتاز حقًا. في كلتا الحالتين، من المهم أن تكون على علم بذلك. تزيل أهداف OKR السؤال: «كيف هو أدائنا؟»

وعندما يتكرر الأداء بمعدل 0.3 (أو أقل)، فمن غير المرجح أن تكون الأهداف والفريق متوافقين. وتقع على عاتق المدير مسؤولية اكتشاف ذلك، وهي ليست مهمة سهلة. وفي كلتا الحالتين، فأنت تريد معرفة ذلك.

تُعد أهداف OKR إطارًا للمعرفة وتمكين الفرق والأفراد الذين يتألف منهم تلك الفرق من الأداء الجيد وتحقيق الفوائد من هذا الأداء.

هناك أدوات يمكنك شراؤها لهذا الغرض، لكن حسب خبرتي، لا تؤدي أي منها المهمة على أكمل وجه، حتى الآن. أقترح القيام بذلك بالطريقة التقليدية باستخدام جدول بيانات ومواءمة الفريق (أو الفرق) باستخدام الكلمات الفعلية. أجد أن هذه طريقة جيدة لتوفير إطار عمل للأداء دون أتمتته. لا يمكنك أتمتة البشر، وهو ما تحاول معظم هذه البرامج القيام به. هذا إطار عمل يتيح للأشخاص تقييم الأشخاص، وليس لأجهزة الكمبيوتر تقييمهم.

بعض الأفكار الإضافية…

أقترح قصر أهداف الشركة والفريق على هدفين. فالهدف الواحد يبدو قليلًا جدًّا، بينما ثلاثة أهداف تبدو واسعة جدًّا في الممارسة العملية. وإذا كانت هناك حاجة إلى خمسة أهداف، فقد يكون الوقت قد حان لتقسيم الفريق أو التفكير بشكل أعمق في الأهداف التي تُعد فعليًّا أهدافًا فردية وليست أهدافًا جماعية.

بغض النظر عن ذلك، يجب أن تجعل الإطار مناسبًا للشركة، ويمكنك أن ترى أنني أخذت بعض الحرية في ذلك إذا كنت على دراية جيدة بـ OKRs. كانت البداية مع OKRs هي الأصعب بالنسبة لي لأنني اضطررت إلى تفسير الكثير من النصوص لبناء الإطار.

هناك أمر واحد مؤكد، وهو أن فهم أداء فرقك ومجموعة أهدافها (مهما كانت) سيساعدك على بناء عمل تجاري أفضل. لا تخف من تحديد الأهداف.