قالب بسيط لاستعراض الأداء الجيد

عادةً ما تستند الأهداف إلى استراتيجية الشركة التي تستمد مضمونها من رؤية الشركة. ويمكن أن تكون هذه الرؤية عامة أو محددة، حسب ما يناسب مؤسستك. ومن الناحية المثالية، تمتد الرؤية لعشر سنوات، بينما تمتد الاستراتيجية لمدة تتراوح بين سنة وثلاث سنوات، أما الأهداف فهي ربع سنوية ويمكن قياسها يوميًا، في الحالة المثالية. لكن وضع إطار عمل للأهداف منذ البداية قد يكون أمرًا صعبًا للغاية.

توجد جميع الأطر التي تساعد على تنسيق عمل الفرق لتقديم المساعدة. أحدث ما جربته هو OKRs. عندما قررنا استخدام OKRs، وجدت صعوبة في العثور على نموذج.

OKRs هي مجرد نسخة أخرى من إطار عمل الأهداف، ومنذ أن بدأت في استخدامها، بدأت أتلقى أسئلة من عدد من المشغلين حول تنسيق OKR، لذا أردت مشاركة هذا معكم جميعًا. تمامًا مثل ورقة الشروط المكونة من صفحة واحدة، إنها مجرد أداة يمكنك اختيار استخدامها إذا كانت مفيدة لك.

يعجبني النموذج الذي أشاركه معكم لأنه يوضح للجميع ما هو الهدف العام للشركة، وأن القيادة لديها أهداف داعمة، وأن كل هدف للفريق يساهم في النتائج الرئيسية. إليكم كيفية البدء في التفكير في نموذج OKR.

• (O)bjective – الهدف الذي تريد تحقيقه.
• (K)ey (R)esult – كيف ستقيس تقدمك في تحقيق هذا الهدف.

فيما يلي التسلسل الهرمي العام لـ OKRs الذي وجدته مفيدًا:

• الهدف والنتيجة الرئيسية للشركة بأكملها
  • الهدف والنتيجة الرئيسية للقيادة (الفردية)
    • الهدف والنتيجة الرئيسية للفريق 1 (مثل قسم التسويق)
      • الفرد
    • أهداف ونتائج رئيسية للفريق 2 (مثل المبيعات)
      • الفرد
    • الفريق 3 (أي المنتجات) الهدف والنتيجة الرئيسية
      • الفرد
    • الفريق 4 (أراهن أنك ترى النمط...) الهدف والنتيجة الرئيسية
      • الفرد

ثم الفريق 5 و6 و7 وهكذا دواليك حسب الاقتضاء.

لقد أدرجت "القيادة" ضمن "أهداف ونتائج رئيسية للشركة بأكملها" لأن عدم توافق القيادة مع دعم أهداف ونتائج الشركة الرئيسية سيؤدي إلى طريق وعر.

قد يكون من الصعب قليلاً فهم تنسيق OKR الفعلي، لذا دعونا نبدأ بمثال.

مثال على OKR

(O) الهدف

تنمية مسار التحويل الداخلي لتمكين المبيعات.

(K) المفتاح (R) النتيجة

• 0.3 – كسب 50 MAL
• 0.7 – كسب 100 MAL
• 1.0 – كسب 150 نقطة MAL

قياس النتائج الرئيسية

تتيح OKRs فرصة لتحقيق مستويات نجاح شفافة. أنا أحب إطار العمل .3/.7/1.0. بالنسبة لأولئك الجدد على OKRs، إليكم كيفية التفكير في هذه الأرقام.

• 0.3 – هذا هو الأداء الأساسي. على مقياس متدرج من 0% إلى 100%، يمثل هذا 50% من الأداء. إنه في الأساس ما يحدث بمجرد حضورك وتنفّسك. هذا يشبه الجري لمسافة ميل في 9 دقائق. إذا كانت وظيفتك تتطلب الجري بسرعة وكنت تجري بانتظام لمسافة ميل في 9 دقائق، فمن المحتمل أن هناك مشكلة.
• 0.7 – هذا هو الأداء المستهدف. لا يمكنك تحقيق هذا الهدف بمجرد الحضور، وعليك التفكير في تحسينات أخرى للوصول إلى هناك. على مقياس متدرج، يمثل هذا أداءً بنسبة 100٪، ويُعرف أيضًا باسم A+. هذا يشبه الجري لمسافة ميل في 5 دقائق. يمكنك القيام بذلك من خلال العمل الجاد، ولكن ليس الجميع قادرين على ذلك.
• 1.0 – هذا هو الأداء الفائق. إنه يتجاوز التوقعات بطريقة تجعل تحقيق الهدف غير واضح عندما تبدأ العمل عليه. هذا يمثل أداءً بنسبة 150% أو أكثر. إنه أداء فائق. هذا يشبه الجري لمسافة ميل في أقل من 4 دقائق. مهما كان ما أوصلك إلى هذه النقطة، فقد تطلب الأمر أكثر بكثير من مجرد العمل بجد. لا يمكن عادةً تحقيق أهداف 1.0 بمجرد تكريس المزيد من الساعات للعمل. فهي تتطلب إعادة التفكير في الأمر.

يمكنك أيضًا تطبيق الألوان على هذا إذا أردت...

• أقل من 0.3 – هذا هو اللون الأحمر. هناك مشكلة في الأداء أو أن الهدف غير ممكن. هذا هو أصعب موقف يمكن أن يواجهه أي شخص.
• 0.3 – هذا هو اللون الأصفر. هناك عمل يجب القيام به ولكنه قابل للتعافي. إما أن يتحول إلى اللون الأحمر أو إلى اللون الأخضر. يجب أن يكون الاتجاه الذي يسير فيه واضحًا.
• 0.7 – هذا اللون أخضر. الأمور رائعة، وإذا لم يتغير شيء، فمن المحتمل أن يكون المستقبل مشرقًا.
• 1.0 – هذا لون أخضر وامض. الأمور رائعة / أو أن الهدف سهل للغاية.

قد تكمن المشكلة في التفاصيل هنا، ولهذا السبب تعتبر ملاحظات المديرين ومحادثات الأداء مهمة للغاية. إذا كان شخص ما على وشك الوصول إلى 0.7، فمن مسؤولية المدير أن يلفت الانتباه إلى ذلك.

إن تحديد مكان هذه الأرقام هو دائمًا عملية معقدة، وكذلك التواصل حول كيفية دعم وتطوير الأداء المرتبط بها. عندما يتكرر الأداء 1.0، فمن المحتمل أن تكون أهدافك سهلة للغاية أو أن شخصًا ما (أو فريقًا) جيدًا حقًا. في كلتا الحالتين، أنت تريد معرفة ذلك. تزيل OKRs السؤال "كيف هو أدائنا؟"

عندما يتكرر الأداء 0.3 (أو أقل)، فمن غير المرجح أن تكون الأهداف والفريق متوافقين. تقع على عاتق المدير مسؤولية اكتشاف ذلك، وهي ليست مهمة سهلة. في كلتا الحالتين، أنت تريد معرفة ذلك.

تعد OKRs إطار عمل لمعرفة وتمكين الفرق والأشخاص الذين يتألفون منها من الأداء الجيد وتحقيق الفوائد من هذا الأداء.

هناك أدوات يمكنك شراؤها لهذا الغرض، ولكن من واقع خبرتي، لا تؤدي أي منها المهمة على أكمل وجه، حتى الآن. أقترح القيام بذلك بالطريقة التقليدية باستخدام جدول بيانات ومواءمة الفريق (الفرق) مع الكلمات الفعلية. أجد أن هذه طريقة جيدة لتوفير إطار عمل للأداء دون أتمتته. لا يمكنك أتمتة الأشخاص، وهو ما تحاول الكثير من هذه البرامج القيام به. هذا إطار عمل يقيس فيه الأشخاص الأشخاص، وليس أجهزة الكمبيوتر.

بعض الأفكار الإضافية...

أقترح قصر أهداف الشركة والفريق على هدفين. يبدو أن هدفًا واحدًا قليل جدًا، بينما يبدو أن ثلاثة أهداف واسعة جدًا في الممارسة العملية. إذا كانت هناك حاجة إلى 5 أهداف، فقد يكون الوقت قد حان لتقسيم الفريق أو التفكير بشكل أعمق في الأهداف الفردية الفعلية التي تختلف عن أهداف الفريق.

بغض النظر عن ذلك، يجب أن تجعل الإطار مناسبًا للشركة، ويمكنك أن ترى أنني أخذت بعض الحرية إذا كنت تعرف OKRs جيدًا. كان البدء في استخدام OKRs أمرًا صعبًا للغاية بالنسبة لي لأنني اضطررت إلى تفسير الكثير من النصوص لإنشاء الإطار.

هناك شيء واحد مؤكد، وهو أن فهم أداء فريقك ومجموعة أهدافه (مهما كانت) سيساعدك على بناء عمل أفضل. لا تخف من تحديد الأهداف.