Ziele orientieren sich in der Regel an einer Unternehmensstrategie, die wiederum von der Unternehmensvision geprägt ist. Diese kann so vage oder konkret sein, wie es für Ihre Organisation sinnvoll ist. Im Idealfall reicht die Vision 10 Jahre in die Zukunft, die Strategie erstreckt sich über 1 bis 3 Jahre und die Ziele werden vierteljährlich festgelegt, wobei sie im Idealfall täglich gemessen werden können. Es kann jedoch sehr schwierig sein, gleich zu Beginn ein Zielrahmenwerk zu etablieren.

Alle Rahmenwerke, die dabei helfen, Teams aufeinander abzustimmen, sind eine große Hilfe. Das neueste, das ich ausprobiert habe, sind OKRs. Als wir uns für OKRs entschieden haben, fiel es mir schwer, eine Vorlage zu finden.

OKRs sind nur eine weitere Variante eines Zielrahmens, und seit ich sie nutze, bekomme ich von vielen Betreibern Fragen zur OKR-Formatierung, weshalb ich dies mit euch allen teilen möchte. Ähnlich wie das einseitige Term Sheet ist es lediglich ein Werkzeug, das ihr nutzen könnt, wenn es für euch hilfreich ist.

Mir gefällt das Format, das ich euch hier vorstelle, weil es jedem klar macht, was das übergeordnete Unternehmensziel ist, dass die Führungsebene unterstützende Ziele hat und dass jedes Teamziel in die Key Results einfließt. Hier ist eine Anleitung, wie ihr euch mit dem OKR-Format vertraut machen könnt.

  • (O)bjective – Das, was ihr erreichen wollt.
  • (K)ey (R)esult – Wie du deinen Fortschritt in Bezug auf das Ziel messen wirst.

Hier ist die allgemeine Hierarchie der OKRs, die ich als hilfreich empfunden habe:

  • Unternehmensweites Ziel & Schlüsselergebnis
    • Ziel und Schlüsselergebnis der Führungsebene (individuell)
      • Ziel und Schlüsselergebnis von Team 1 (z. B. Marketing)
        • Einzelperson
      • Team 2 (z. B. Vertrieb) – Ziel & Schlüsselergebnis
        • Einzel
      • Team 3 (z. B. Produkt) Ziel & Schlüsselergebnis
        • Einzel
      • Team 4 (Sie erkennen sicher den Trend…) Ziel & Schlüsselergebnis
        • Einzel

Dann Team 5, 6, 7 und so weiter, je nach Bedarf.

Ich habe „Führung“ unter den OKRs des gesamten Unternehmens eingeordnet, denn wenn die Führung nicht darauf ausgerichtet ist, die OKRs des Unternehmens zu unterstützen, wird es ein holpriger Weg.

Das eigentliche OKR-Format ist vielleicht etwas schwer zu begreifen, also fangen wir einfach mit einem Beispiel an.

Ein OKR-Beispiel

(O)bjektiv

Den Inbound-Funnel ausbauen, um den Vertrieb zu unterstützen.

(K)ey (R)esult

  • 0,3 – 50 MALs erzielen
  • 0,7 – 100 MALs verdienen
  • 1,0 – 150 MALs verdienen

Messung der Schlüsselergebnisse

OKRs schaffen die Möglichkeit für transparente Erfolgsmessungen. Ich liebe das .3/.7/1.0-Raster. Für diejenigen, die neu bei OKRs sind, hier eine Erklärung, wie man diese verstehen sollte.

  • 0,3 – Dies ist die Basisleistung. Auf einer Skala von 0 % bis 100 % entspricht dies einer Leistung von 50 %. Es ist im Grunde das, was passiert, wenn man einfach nur da ist und atmet. Das ist so, als würde man eine Meile in 9 Minuten laufen. Wenn es bei deinem Job darum geht, schnell zu laufen, und du regelmäßig eine Meile in 9 Minuten schaffst, könnte es ein Problem geben.
  • 0,7 – Dies ist die Zielleistung. Du kannst dieses Ziel nicht erreichen, indem du einfach nur anwesend bist, und musst andere Verbesserungen in Betracht ziehen, um dorthin zu gelangen. Auf einer Skala entspricht dies einer 100-prozentigen Leistung, auch bekannt als A+. Das ist so, als würde man eine Meile in 5 Minuten laufen. Du kannst es schaffen, indem du hart arbeitest, aber nicht jeder ist dafür geschaffen.
  • 1,0 – Das ist eine überdurchschnittliche Leistung. Sie geht so weit über das Ziel hinaus, dass es zu Beginn der Arbeit daran unklar war, ob es überhaupt erreicht werden kann. Das entspricht einer Leistung von 150 % oder mehr. Es ist eine überdurchschnittliche Leistung. Das ist so, als würde man eine Meile in unter 4 Minuten laufen. Was auch immer dich an diesen Punkt gebracht hat, es hat viel mehr erfordert als nur härter zu arbeiten. 1,0-Ziele lassen sich normalerweise nicht lösen, indem man einfach mehr Zeit in eine Sache investiert. Sie erfordern ein Umdenken.

Man könnte dies auch mit Farben kennzeichnen, wenn man möchte…

  • Unter 0,3 – Das ist rot. Es gibt ein Leistungsproblem oder das Ziel ist nicht erreichbar. Das ist für jeden die schwierigste Situation.
  • 0,3 – Das ist Gelb. Es gibt Arbeit zu erledigen, aber es ist wiederherstellbar. Es wird entweder rot oder grün. Es sollte klar sein, in welche Richtung es geht.
  • 0,7 – Das ist Grün. Alles läuft super, und wenn sich nichts ändert, sieht die Zukunft wahrscheinlich ziemlich rosig aus.
  • 1,0 – Das ist blinkendes Grün. Es läuft unglaublich gut / oder das Ziel ist zu niedrig gesteckt.

Hier kann der Teufel im Detail stecken, weshalb Notizen der Vorgesetzten und Leistungsgespräche so wichtig sind. Wenn jemand kurz vor dem 0,7 steht, ist es die Verantwortung des Vorgesetzten, darauf hinzuweisen.

Wo diese Zahlen landen, ist immer ein Balanceakt, ebenso wie die Kommunikation, wie man die damit verbundene Leistung unterstützen und weiterentwickeln kann. Wenn wiederholt eine 1,0-Leistung erzielt wird, sind deine Ziele wahrscheinlich zu niedrig gesteckt oder jemand (oder ein Team) ist wirklich gut. So oder so, das willst du wissen. OKRs beseitigen die Frage „Wie ist unsere Leistung?“

Wenn wiederholt eine Leistung von 0,3 (oder darunter) erzielt wird, stimmen die Ziele und das Team wahrscheinlich nicht überein. Es liegt in der Verantwortung des Managers, dies herauszufinden, und das ist keine leichte Aufgabe. So oder so, das willst du wissen.

OKRs sind ein Rahmenwerk, um zu erkennen und zu ermöglichen, dass die Teams und die Menschen, aus denen diese Teams bestehen, gute Leistungen erbringen und von dieser Leistung profitieren.

Es gibt Tools, die man dafür kaufen kann, aber meiner Erfahrung nach leistet noch keines davon wirklich gute Arbeit. Ich schlage vor, es auf die altmodische Art mit einer Tabellenkalkulation zu machen und die Teams mit konkreten Worten aufeinander abzustimmen. Ich finde, dass dies eine gute Möglichkeit ist, auch ohne Automatisierung einen Rahmen für die Leistung zu schaffen. Man kann Menschen nicht automatisieren, was ein Großteil dieser Software jedoch versucht. Dies ist ein Rahmen, in dem Menschen Menschen bewerten, nicht Computer.

Hier ist eine Tabelle + ein Rahmen, den Sie für OKRs verwenden können

Einige zusätzliche Gedanken…

Ich würde vorschlagen, die Unternehmens- und Teamziele auf zwei zu beschränken. Ein Ziel erscheint zu wenig, und drei Ziele wirken in der Praxis zu weit gefasst. Wenn es notwendig ist, fünf Ziele zu haben, ist es vielleicht an der Zeit, das Team aufzuteilen oder genauer darüber nachzudenken, welche Ziele tatsächlich individuelle und keine Teamziele sind.

Unabhängig davon sollten Sie das Framework an das Unternehmen anpassen, und wenn Sie sich mit OKRs gut auskennen, werden Sie feststellen, dass ich mir einige Freiheiten genommen habe. Der Einstieg in OKRs war für mich am schwierigsten, da ich viel Literatur durcharbeiten musste, um das Framework aufzubauen.

Eines ist sicher: Wenn du die Leistung und die Zielstruktur deines Teams (wie auch immer diese aussehen mag) verstehst, hilft dir das, ein besseres Unternehmen aufzubauen. Hab keine Angst davor, Ziele zu setzen.