Ziele orientieren sich in der Regel an einer Unternehmensstrategie, die wiederum von der Unternehmensvision geprägt ist. Diese kann so vage oder konkret sein, wie es für Ihre Organisation sinnvoll ist. Im Idealfall reicht die Vision 10 Jahre in die Zukunft, die Strategie ist auf 1–3 Jahre ausgelegt und die Ziele werden vierteljährlich festgelegt, wobei sie im Idealfall täglich gemessen werden können. Es kann jedoch sehr schwierig sein, gleich zu Beginn ein Zielrahmenwerk zu etablieren.

Alle Rahmenwerke, die dabei helfen, Teams aufeinander abzustimmen, sind dazu da, Unterstützung zu bieten. Das neueste, das ich ausprobiert habe, sind OKRs. Als wir uns für OKRs entschieden haben, fiel es mir schwer, eine Vorlage zu finden.

OKRs sind lediglich eine weitere Variante eines Zielrahmens, und seit ich sie nutze, bekomme ich von zahlreichen Betreibern Fragen zur OKR-Formatierung, weshalb ich dies mit euch allen teilen möchte. Ähnlich wie das einseitige Term Sheet ist es lediglich ein Werkzeug, das ihr nutzen könnt, wenn es für euch hilfreich ist.

Die OKR-Vorlage

Wenn ihr nur die Vorlage haben wollt, hier ist sie. Kopiert sie und passt sie an eure Bedürfnisse an.

Hier ist eine Tabelle + ein Rahmenkonzept, das ihr für OKRs nutzen könnt

Die Struktur darin ist so einfach, dass man sie auf Papier skizzieren könnte:

Objective: The thing you want to do.
  Key Result 1: How you measure progress (graded 0.3 / 0.7 / 1.0)
  Key Result 2: How you measure progress (graded 0.3 / 0.7 / 1.0)

Im weiteren Verlauf dieses Beitrags wird erklärt, wie man sie nutzt: das Format, die Hierarchie, ein Beispiel und wie man die Ergebnisse bewertet.

Das OKR-Format

Mir gefällt das Format, das ich hier mit euch teile, weil es jedem klar macht, was das unternehmensweite Ziel ist, dass die Führungsebene unterstützende Ziele hat und dass jedes Teamziel in die „Key Results“ einfließt. So könnt ihr euch erste Gedanken zum OKR-Format machen.

  • (O)bjective – Das, was ihr erreichen wollt.
  • (K)ey (R)esult – Wie Sie Ihren Fortschritt in Bezug auf das Ziel messen werden.

Die OKR-Hierarchie

Hier ist die allgemeine Hierarchie der OKRs, die ich als hilfreich empfunden habe:

  • Unternehmensweites Ziel & Schlüsselergebnis
    • Ziel und Schlüsselergebnis der Führungskräfte (einzeln)
      • Ziel und Schlüsselergebnis für Team 1 (z. B. Marketing)
        • Einzelperson
      • Team 2 (z. B. Vertrieb) – Ziel und Schlüsselergebnis
        • Einzelperson
      • Team 3 (z. B. Produkt) Ziel & Schlüsselergebnis
        • Einzel
      • Team 4 (Sie erkennen sicher den Trend…) Ziel & Schlüsselergebnis
        • Einzel

Dann Team 5, 6, 7 und so weiter, je nach Bedarf.

Ich habe „Führung“ unter den unternehmensweiten OKRs eingeordnet, denn wenn die Führung nicht darauf ausgerichtet ist, die unternehmensweiten OKRs zu unterstützen, wird es ein holpriger Weg.

Das eigentliche OKR-Format ist vielleicht etwas schwer zu begreifen, also fangen wir einfach mit einem Beispiel an.

Ein OKR-Beispiel

(O)bjektiv

Den Inbound-Funnel ausbauen, um den Vertrieb zu unterstützen.

(K)ey (R)esult

  • 0,3 – 50 MALs erzielen
  • 0,7 – 100 MALs erzielen
  • 1,0 – 150 MALs erzielen

Messung der Schlüsselergebnisse

OKRs schaffen die Möglichkeit für transparente Erfolgsmessung. Ich finde das .3/.7/1,0-Raster großartig. Für diejenigen, die OKRs noch nicht kennen, hier eine Erklärung, wie man diese Werte verstehen sollte.

  • 0,3 – Das ist die Basisleistung. Auf einer Skala von 0 % bis 100 % entspricht dies einer Leistung von 50 %. Das ist im Grunde das, was passiert, wenn man einfach nur da ist und atmet. Das ist so, als würde man eine Meile in 9 Minuten laufen. Wenn es bei Ihrem Job darum geht, schnell zu laufen, und Sie regelmäßig eine Meile in 9 Minuten laufen, könnte es sein, dass ein Problem vorliegt.
  • 0,7 – Dies ist die Zielleistung. Dieses Ziel erreichst du nicht allein dadurch, dass du zur Arbeit erscheinst, und du musst weitere Verbesserungen in Betracht ziehen, um dorthin zu gelangen. Auf einer Skala entspricht dies einer Leistung von 100 %, auch bekannt als „A+“. Das ist vergleichbar mit einer Meile in 5 Minuten. Du kannst es schaffen, wenn du hart arbeitest, aber nicht jeder ist dafür geschaffen.
  • 1,0 – Das ist eine Überleistung. Sie geht so weit über das Ziel hinaus, dass es zu Beginn der Arbeit daran unklar war, ob das Ziel überhaupt erreicht werden könnte. Das entspricht einer Leistung von 150 % oder mehr. Es ist eine Überleistung. Das ist vergleichbar mit einer Meile in unter 4 Minuten. Was auch immer dich an diesen Punkt gebracht hat – es hat weit mehr erfordert, als nur härter zu arbeiten. 1,0-Ziele lassen sich normalerweise nicht lösen, indem man einfach mehr Zeit in eine Sache investiert. Sie erfordern ein Umdenken.

Man könnte dies auch farblich kennzeichnen, wenn man möchte…

  • Unter 0,3 – Das ist Rot. Es gibt ein Leistungsproblem oder das Ziel ist nicht erreichbar. Das ist für jeden die schwierigste Situation.
  • 0,3 – Das ist Gelb. Es gibt noch Arbeit zu erledigen, aber die Situation ist noch zu retten. Entweder wird es rot oder es wird grün. Es sollte klar sein, in welche Richtung es geht.
  • 0,7 – Das ist Grün. Alles läuft großartig, und wenn sich nichts ändert, sieht die Zukunft wahrscheinlich ziemlich rosig aus.
  • 1,0 – Das ist blinkendes Grün. Es läuft unglaublich gut / oder das Ziel ist zu niedrig angesetzt.

Hier kann der Teufel im Detail stecken, weshalb Notizen der Führungskräfte und Leistungsgespräche so wichtig sind. Wenn jemand kurz vor dem 0,7 steht, liegt es in der Verantwortung der Führungskraft, darauf hinzuweisen.

Wo diese Zahlen liegen, ist immer ein Balanceakt, ebenso wie die Kommunikation darüber, wie man die damit verbundene Leistung unterstützen und weiterentwickeln kann. Wenn wiederholt eine 1,0-Leistung erzielt wird, sind Ihre Ziele wahrscheinlich zu niedrig angesetzt oder jemand (oder ein Team) ist wirklich gut. So oder so – das sollten Sie wissen. OKRs beseitigen die Frage: „Wie schneiden wir ab?“

Wenn wiederholt eine Leistung von 0,3 (oder darunter) erzielt wird, stimmen die Ziele und das Team wahrscheinlich nicht überein. Es liegt in der Verantwortung des Managers, dies herauszufinden, und das ist keine leichte Aufgabe. So oder so – das sollten Sie wissen.

OKRs sind ein Rahmenwerk, um die Teams und die Menschen, aus denen diese Teams bestehen, zu verstehen und in die Lage zu versetzen, gute Leistungen zu erbringen und von diesen Leistungen zu profitieren.

Es gibt Tools, die man dafür kaufen kann, aber meiner Erfahrung nach leistet noch keines davon wirklich gute Arbeit. Ich schlage vor, es auf die altmodische Art mit einer Tabellenkalkulation zu machen und die Teams mit konkreten Worten aufeinander abzustimmen. Ich finde, dass dies eine gute Möglichkeit ist, einen Rahmen für die Leistung zu schaffen, ohne diesen zu automatisieren. Menschen lassen sich nicht automatisieren – und genau das versuchen so viele dieser Programme zu tun. Dies ist ein Rahmen, in dem Menschen Menschen bewerten, nicht Computer.

Einige weitere Gedanken…

Ich würde vorschlagen, die Unternehmens- und Teamziele auf zwei zu beschränken. Ein Ziel erscheint zu wenig, und drei Ziele wirken in der Praxis zu weit gefasst. Wenn fünf Ziele notwendig sind, ist es vielleicht an der Zeit, das Team aufzuteilen oder genauer zu überlegen, welche Ziele tatsächlich individuelle und welche Teamziele sind.

Unabhängig davon sollten Sie das Rahmenwerk an Ihr Unternehmen anpassen – und wie Sie sehen, habe ich mir einige Freiheiten genommen, wenn Sie sich mit OKRs gut auskennen. Der Einstieg in OKRs fiel mir am schwersten, da ich eine Menge Literatur durcharbeiten musste, um das Rahmenwerk aufzubauen.

Eines ist sicher: Wenn Sie die Leistung Ihrer Teams und deren Zielstruktur (wie auch immer diese aussehen mag) verstehen, können Sie Ihr Unternehmen besser aufbauen. Scheuen Sie sich nicht, Ziele zu setzen.