Les objectifs s'inscrivent généralement dans une stratégie d'entreprise qui s'appuie sur la vision de celle-ci. Cette vision peut être aussi vague ou précise que le justifie votre organisation. Idéalement, la vision s'étend sur 10 ans, la stratégie porte sur 1 à 3 ans, et les objectifs sont fixés trimestriellement, tout en pouvant être mesurés au quotidien, dans l'idéal. Il peut toutefois s'avérer très difficile de mettre en place un cadre d'objectifs dès le départ.

Tous les cadres destinés à aider à aligner les équipes sont là pour vous aider. Le plus récent que j’ai essayé est celui des OKR. Lorsque nous avons décidé d’utiliser les OKR, j’ai eu du mal à trouver un modèle.

Les OKR ne sont qu'une variante parmi d'autres d'un cadre d'objectifs et, depuis que je les utilise, j'ai commencé à recevoir des questions de la part de plusieurs opérateurs sur le formatage des OKR ; j'ai donc souhaité partager cela avec vous tous. Tout comme la fiche de conditions d'une page, il s'agit simplement d'un outil que vous pouvez choisir d'utiliser s'il vous est utile.

J'apprécie le format que je partage avec vous car il clarifie pour tout le monde quel est l'objectif global de l'entreprise, que la direction a des objectifs de soutien, et que chaque objectif d'équipe alimente les résultats clés. Voici comment commencer à réfléchir au format OKR.

  • (O)bjectif – Ce que vous voulez faire.
  • (K)ey (R)esult – Comment vous allez mesurer vos progrès par rapport à cet objectif.

Voici la hiérarchie générale des OKR que j’ai trouvée utile :

  • Objectif et résultat clé de l'ensemble de l'entreprise
    • Objectif et résultat clé de la direction (individuel)
      • Objectif et résultat clé de l'équipe 1 (par exemple, le marketing)
        • Individuel
      • Objectif et résultat clé de l'équipe 2 (par exemple, Ventes)
        • Individuel
      • Équipe 3 (c'est-à-dire Produit) Objectif et résultat clé
        • Individuel
      • Équipe 4 (je parie que vous voyez la tendance…) Objectif et résultat clé
        • Individuel

Puis les équipes 5, 6, 7 et ainsi de suite, selon le cas.

J'ai intégré le leadership dans les OKR de l'ensemble de l'entreprise, car si les dirigeants ne s'alignent pas sur les OKR de l'entreprise, le chemin sera semé d'embûches.

Le format OKR peut sembler un peu étrange au premier abord, alors commençons par un exemple.

Un exemple d’OKR

(O)bjectif

Développer l'entonnoir d'acquisition pour favoriser les ventes.

(K)é)sultat

  • 0,3 – Gagner 50 MAL
  • 0,7 – Gagner 100 MAL
  • 1,0 – Gagner 150 MAL

Mesurer les résultats clés

Les OKR permettent d'évaluer les niveaux de réussite de manière transparente. J'adore le cadre .3/.7/1.0. Pour ceux qui découvrent les OKR, voici comment les appréhender.

  • 0,3 – Il s’agit de la performance de base. Sur une échelle de 0 % à 100 %, cela correspond à une performance de 50 %. C’est en gros ce qui se passe lorsque vous vous présentez au travail et que vous respirez. C’est comme courir un mile en 9 minutes. Si votre travail consiste à courir vite et que vous courez régulièrement un mile en 9 minutes, il est possible qu’il y ait un problème.
  • 0,7 – Il s’agit de la performance cible. Vous ne pouvez pas atteindre cet objectif simplement en vous présentant au travail ; vous devez envisager d’autres améliorations pour y parvenir. Sur une échelle de 0 % à 100 %, cela correspond à une performance de 100 %, également appelée A+. C’est comme courir un mile en 5 minutes. Vous pouvez y parvenir en travaillant dur, mais tout le monde n’est pas fait pour cela.
  • 1,0 – Il s’agit d’une surperformance. C’est aller bien au-delà, à tel point que la réalisation de l’objectif semblait incertaine lorsque vous avez commencé à y travailler. Cela correspond à une performance de 150 % ou plus. C’est une surperformance. C’est comme courir un mile en moins de 4 minutes. Quoi qu’il vous ait permis d’en arriver là, cela a demandé bien plus que de simplement travailler plus dur. Les objectifs 1,0 ne peuvent généralement pas être atteints en y consacrant simplement plus d’heures. Ils nécessitent de repenser la situation.

Vous pouvez également attribuer des couleurs à ces notes si vous le souhaitez…

  • Moins de 0,3 – C'est le rouge. Il y a un problème de performance ou l'objectif n'est pas réalisable. C'est la situation la plus difficile pour tout le monde.
  • 0,3 – C'est le jaune. Il y a du travail à faire, mais la situation est récupérable. Elle va soit virer au rouge, soit virer au vert. La direction qu'elle prend devrait être claire.
  • 0,7 – C'est vert. Tout va très bien et si rien ne change, l'avenir s'annonce probablement radieux.
  • 1,0 – C'est vert clignotant. Tout va incroyablement bien / ou l'objectif est trop facile à atteindre.

Le diable peut se cacher dans les détails, c’est pourquoi les notes des managers et les entretiens de performance sont si importants. Si quelqu’un est à la limite de son 0,7, c’est au manager de le signaler.

La place de ces chiffres est toujours un jeu d’équilibre, tout comme la communication sur la manière de soutenir et de faire évoluer la performance qui y est associée. Lorsqu’une performance de 1,0 se répète, vos objectifs sont probablement trop laxistes ou quelqu’un (ou une équipe) est vraiment très performant. Dans tous les cas, vous devez le savoir. Les OKR éliminent la question « comment nous en sortons-nous ? ».

Lorsque l'on observe des performances répétées de 0,3 (ou moins), les objectifs et l'équipe ne sont probablement pas alignés. C'est au manager de le déterminer, et ce n'est pas une tâche facile. Quoi qu'il en soit, vous voulez le savoir.

Les OKR constituent un cadre permettant de connaître et de donner les moyens aux équipes et aux personnes qui les composent de bien performer et de tirer profit de ces performances.

Il existe des outils que vous pouvez acheter à cet effet, mais d’après mon expérience, aucun d’entre eux ne fonctionne vraiment bien, pour l’instant. Je suggère de procéder à l’ancienne, avec un tableur, et d’aligner les équipes à l’aide de mots concrets. Je trouve que c’est un bon moyen de fournir un cadre de performance sans l’automatiser. On ne peut pas automatiser les personnes, ce que la plupart de ces logiciels tentent pourtant de faire. Il s’agit d’un cadre permettant aux personnes d’évaluer d’autres personnes, et non aux ordinateurs d’évaluer les personnes.

Voici un tableur et un cadre que vous pouvez utiliser pour les OKR

Quelques réflexions supplémentaires…

Je suggère de limiter les objectifs de l’entreprise et de l’équipe à deux. Un seul semble trop peu, et trois semblent trop vagues dans la pratique. S’il est nécessaire d’en avoir 5, il est peut-être temps de diviser l’équipe ou de réfléchir davantage à ce qui relève réellement des objectifs individuels et non de ceux de l’équipe.

Quoi qu'il en soit, vous devez adapter le cadre à votre entreprise, et vous verrez que j'ai pris quelques libertés si vous connaissez bien les OKR. Le plus difficile pour moi a été de me lancer dans les OKR, car j'ai dû interpréter de nombreux documents pour mettre en place le cadre.

Une chose est sûre : comprendre les performances de vos équipes et la hiérarchie de leurs objectifs (quelle qu'elle soit) vous aidera à bâtir une meilleure entreprise. N'ayez pas peur de fixer des objectifs.