Les objectifs découlent généralement d’une stratégie d’entreprise qui s’appuie sur la vision de celle-ci. Cette vision peut être aussi vague ou précise que le justifie votre organisation. Idéalement, la vision s’étend sur 10 ans, la stratégie porte sur une période de 1 à 3 ans, et les objectifs sont fixés trimestriellement, tout en pouvant être mesurés quotidiennement, dans l’idéal. Il peut toutefois s’avérer très difficile de mettre en place un cadre de gestion des objectifs dès le départ.

Tous les cadres destinés à faciliter l’alignement des équipes sont là pour vous aider. Le plus récent que j’ai testé est celui des OKR. Lorsque nous avons décidé d’utiliser les OKR, j’ai eu du mal à trouver un modèle.

Les OKR ne sont qu’une variante parmi d’autres d’un cadre d’objectifs et, depuis que je les utilise, j’ai commencé à recevoir des questions de la part de plusieurs opérateurs concernant le formatage des OKR ; j’ai donc souhaité partager cela avec vous tous. Tout comme la fiche de conditions d’une page, il s’agit simplement d’un outil que vous pouvez choisir d’utiliser s’il vous est utile.

Le modèle OKR

Si vous souhaitez simplement obtenir le modèle, le voici. Copiez-le et adaptez-le à vos besoins.

Voici une feuille de calcul et un cadre que vous pouvez utiliser pour vos OKR

La structure est suffisamment simple pour être esquissée sur papier :

Objective: The thing you want to do.
  Key Result 1: How you measure progress (graded 0.3 / 0.7 / 1.0)
  Key Result 2: How you measure progress (graded 0.3 / 0.7 / 1.0)

La suite de cet article explique comment l’utiliser : le format, la hiérarchie, un exemple concret et la manière d’évaluer les résultats.

Le format OKR

J’apprécie le format que je partage avec vous, car il permet à chacun de bien comprendre quel est l’objectif global de l’entreprise, que la direction a des objectifs de soutien, et que chaque objectif d’équipe alimente les résultats clés. Voici comment commencer à réfléchir au format OKR.

  • (O)bjectif – Ce que vous voulez réaliser.
  • (K)ey (R)esult – Comment vous allez mesurer vos progrès par rapport à cet objectif.

La hiérarchie des OKR

Voici la hiérarchie générale des OKR que j’ai trouvée utile :

  • Objectif et résultat clé à l’échelle de l’entreprise
    • Objectif et résultat clé des dirigeants (individuels)
      • Objectif et résultat clé de l’équipe 1 (par exemple, le marketing)
        • Individuel
      • Objectif et résultat clé de l'équipe 2 (par exemple, les ventes)
        • Individuel
      • Équipe 3 (c'est-à-dire Produit) Objectif et résultat clé
        • Individuel
      • Équipe 4 (je parie que vous voyez la tendance…) Objectif et résultat clé
        • Individuel

Puis les équipes 5, 6, 7, etc., selon les besoins.

J’ai intégré le « Leadership » dans les OKR de l’ensemble de l’entreprise, car si les dirigeants ne s’alignent pas sur les OKR de l’entreprise, le chemin sera semé d’embûches.

Le format des OKR peut sembler un peu déroutant au premier abord, alors commençons simplement par un exemple.

Exemple d’OKR

(O)bjectif

Développer l’entonnoir d’acquisition pour favoriser les ventes.

(K)é)sultat (R)é

  • 0,3 – Gagner 50 MAL
  • 0,7 – Gagner 100 MAL
  • 1,0 – Gagner 150 MAL

Mesurer les résultats clés

Les OKR permettent d’évaluer les niveaux de réussite de manière transparente. J’adore le cadre .3/.7/1,0. Pour ceux qui découvrent les OKR, voici comment les appréhender.

  • 0,3 – Il s’agit de la performance de base. Sur une échelle de 0 % à 100 %, cela correspond à une performance de 50 %. C’est en gros ce que vous faites simplement en vous présentant au travail et en respirant. C’est comme courir un mile en 9 minutes. Si votre travail consiste à courir vite et que vous courez régulièrement un mile en 9 minutes, il se peut qu’il y ait un problème.
  • 0,7 – Il s’agit de la performance cible. Vous ne pouvez pas atteindre cet objectif simplement en étant présent ; vous devez envisager d’autres améliorations pour y parvenir. Sur une échelle mobile, cela correspond à une performance de 100 %, également appelée « A+ ». C’est comme courir un mile en 5 minutes. Vous pouvez y parvenir en travaillant dur, mais tout le monde n’en est pas capable.
  • 1,0 – Il s’agit d’une surperformance. C’est aller bien au-delà, à tel point que la réalisation de l’objectif semblait incertaine lorsque vous avez commencé à y travailler. Cela correspond à une performance de 150 % ou plus. C’est une surperformance. Cela revient à courir un mile en moins de 4 minutes. Quoi qu’il vous ait permis d’en arriver là, cela a demandé bien plus qu’un simple effort supplémentaire. Les objectifs notés 1,0 ne peuvent généralement pas être atteints simplement en y consacrant davantage d’heures. Ils nécessitent de repenser la situation.

Vous pouvez également attribuer des couleurs à ces notes si vous le souhaitez…

  • Moins de 0,3 – C’est le rouge. Il y a un problème de performance ou l’objectif n’est pas réalisable. C’est la situation la plus difficile à vivre pour tout le monde.
  • 0,3 – C’est le jaune. Il y a du travail à faire, mais la situation est récupérable. Elle peut soit basculer vers le rouge, soit vers le vert. La direction qu’elle prend doit être claire.
  • 0,7 – C’est vert. Tout va très bien et, si rien ne change, l’avenir s’annonce probablement très prometteur.
  • 1,0 – C’est du vert clignotant. Tout va incroyablement bien / ou l’objectif est trop facile à atteindre.

Le diable peut se cacher dans les détails, c’est pourquoi les notes des managers et les entretiens de performance sont si importants. Si quelqu’un est à la limite de son 0,7, c’est au manager de le signaler.

La position de ces chiffres est toujours un exercice délicat, tout comme la communication sur la manière de soutenir et de faire évoluer les performances qui y sont associées. Lorsque des performances de 1,0 se répètent, soit vos objectifs sont probablement trop peu ambitieux, soit une personne (ou une équipe) est vraiment très performante. Dans tous les cas, vous devez en être informé. Les OKR éliminent la question « comment nous en sortons-nous ? »

Lorsque des performances de 0,3 (ou inférieures) se répètent, les objectifs et l’équipe ne sont probablement pas alignés. C’est au manager de le déterminer, et ce n’est pas une tâche facile. Dans tous les cas, vous devez en être informé.

Les OKR constituent un cadre permettant de comprendre et de donner les moyens aux équipes et aux personnes qui les composent d’être performantes et de tirer profit de ces performances.

Il existe des outils que l’on peut acheter à cet effet, mais d’après mon expérience, aucun d’entre eux ne fonctionne encore vraiment bien. Je suggère de procéder à l’ancienne, avec un tableur, et d’aligner les équipes à l’aide de mots concrets. Je trouve que c’est également un bon moyen de fournir un cadre de performance sans pour autant l’automatiser. On ne peut pas automatiser les personnes, ce que la plupart de ces logiciels tentent pourtant de faire. Il s’agit d’un cadre permettant aux personnes d’évaluer d’autres personnes, et non aux ordinateurs d’évaluer les personnes.

Quelques réflexions supplémentaires…

Je suggère de limiter les objectifs de l’entreprise et de l’équipe à deux. Un seul semble insuffisant et trois semblent trop vagues dans la pratique. S’il est nécessaire d’en avoir cinq, il est peut-être temps de scinder l’équipe ou de mieux distinguer les objectifs individuels de ceux de l’équipe.

Quoi qu’il en soit, vous devez adapter ce cadre à votre entreprise, et vous remarquerez que j’ai pris quelques libertés si vous connaissez bien les OKR. Le plus difficile pour moi a été de me lancer dans les OKR, car j’ai dû interpréter de nombreux documents pour mettre en place ce cadre.

Une chose est sûre : comprendre les performances de vos équipes et leur ensemble d’objectifs (quel qu’il soit) vous aidera à développer une meilleure entreprise. N’ayez pas peur de fixer des objectifs.