목표는 대개 회사의 비전을 바탕으로 수립된 기업 전략에 따라 추진됩니다. 이는 조직의 상황에 따라 모호할 수도 있고 명확할 수도 있습니다. 이상적으로는 비전은 10년 후를 내다보고, 전략은 1~3년 단위로, 목표는 분기 단위로 설정하며, 가급적이면 매일 측정할 수 있어야 합니다. 하지만 처음부터 목표 프레임워크를 구축하는 것은 정말 어려울 수 있습니다.

팀의 방향성을 맞추는 데 도움이 되는 모든 프레임워크는 그 목적을 달성하기 위해 존재합니다. 제가 최근에 시도해 본 것은 OKR입니다. OKR을 도입하기로 결정했을 때, 적절한 템플릿을 찾기가 쉽지 않았습니다.

OKR은 목표 프레임워크의 또 다른 변형일 뿐이며, 이를 도입한 이후 여러 운영 담당자들로부터 OKR 서식 관련 질문을 받기 시작해서 여러분과 공유하고자 합니다. 1페이지 텀 시트와 마찬가지로, 이는 여러분에게 도움이 된다면 선택하여 활용할 수 있는 도구일 뿐입니다.

제가 여러분과 공유하는 이 형식을 좋아하는 이유는, 이를 통해 전사적 목표가 무엇인지, 경영진의 지원 목표가 무엇인지, 그리고 각 팀의 목표가 핵심 성과(Key Results)로 어떻게 연결되는지 모든 구성원에게 명확히 보여주기 때문입니다. OKR 형식을 고려할 때 참고할 사항은 다음과 같습니다.

  • (O)bjective – 달성하고자 하는 목표.
  • (K)ey (R)esult – 그 목표를 달성하기 위한 진척도를 어떻게 측정할 것인가.

제가 유용하다고 생각하는 OKR의 일반적인 계층 구조는 다음과 같습니다:

  • 전사적 목표 및 핵심 성과
    • 리더십(개인) 목표 및 핵심 성과
      • 팀 1(예: 마케팅) 목표 및 핵심 성과
        • 개인
      • 팀 2(예: 영업) 목표 및 핵심 성과
        • 개인
      • 팀 3 (예: 제품) 목표 및 핵심 성과
        • 개인
      • 팀 4 (아마도 패턴을 눈치채셨겠죠…) 목표 및 핵심 성과
        • 개인

그런 다음 팀 5, 6, 7 등 상황에 맞게 진행합니다.

저는 '리더십'을 '전체 회사 OKR' 아래에 배치했습니다. 리더십이 회사 OKR을 지원하는 데 합의하지 않으면 앞길이 험난해질 것이기 때문입니다.

실제 OKR 형식은 이해하기 다소 어려울 수 있으므로, 우선 예시부터 살펴보겠습니다.

OKR 예시

(O) 목표

영업 활동을 지원하기 위해 인바운드 퍼널을 확대한다.

(K)ey (R)esult

  • 0.3 – 50 MAL 획득
  • 0.7 – MAL 100점 획득
  • 1.0 – 150 MAL 획득

핵심 성과 측정

OKR은 성공 수준을 투명하게 평가할 기회를 제공합니다. 저는 0.3/0.7/1.0 프레임워크를 정말 좋아합니다. OKR을 처음 접하는 분들을 위해 이 프레임워크를 어떻게 이해해야 하는지 설명해 드리겠습니다.

  • 0.3 – 이는 기준선 성과입니다. 0%에서 100%까지의 척도에서 보면 50%의 성과에 해당합니다. 기본적으로 출근해서 숨만 쉬어도 달성되는 수준입니다. 마치 1마일을 9분 만에 달리는 것과 같습니다. 만약 여러분의 업무가 빠르게 달리는 것인데도 정기적으로 1마일을 9분 만에 달린다면, 문제가 있을 가능성이 있습니다.
  • 0.7 – 이는 목표 성과입니다. 단순히 출근하는 것만으로는 이 목표를 달성할 수 없으며, 이를 달성하기 위해 다른 개선 방안을 고려해야 합니다. 척도로 따지면 100% 성과, 즉 A+에 해당합니다. 이는 1마일을 5분 만에 달리는 것과 같습니다. 열심히 노력하면 가능하지만, 모든 사람이 그럴 수 있는 체질을 가진 것은 아닙니다.
  • 1.0 – 이는 초과 성과입니다. 작업을 시작했을 때 목표 달성이 불분명할 정도로 기대치를 훨씬 뛰어넘는 수준입니다. 이는 150% 이상의 성과입니다. 초과 성과입니다. 이는 마일당 4분 미만으로 달리는 것과 같습니다. 이 지점에 도달하기까지 무엇이든, 단순히 더 열심히 일하는 것 이상의 노력이 필요했습니다. 1.0 등급의 목표는 대개 단순히 시간을 더 투자한다고 해결될 수 있는 것이 아닙니다. 근본적인 사고의 전환이 필요합니다.

원한다면 여기에 색상을 적용할 수도 있습니다…

  • 0.3 미만 – 빨간색입니다. 성과에 문제가 있거나 목표 달성이 불가능합니다. 누구에게나 가장 힘든 상황입니다.
  • 0.3 – 노란색입니다. 해결해야 할 과제가 있지만 회복 가능합니다. 빨간색으로 변하거나 초록색으로 변할 수 있습니다. 어떤 방향으로 가고 있는지 명확해야 합니다.
  • 0.7 – 녹색입니다. 상황이 아주 좋으며, 변수가 없다면 미래도 꽤 밝을 것입니다.
  • 1.0 – 깜빡이는 녹색입니다. 상황이 놀라울 정도로 좋거나 목표가 너무 낮습니다.

여기서는 사소한 부분에 문제가 숨어 있을 수 있으므로, 관리자의 메모와 성과 면담이 매우 중요합니다. 누군가가 0.7의 경계선에 있다면, 이를 지적하는 것은 관리자의 책임입니다.

이 수치들이 어디에 위치하는지는 항상 미묘한 균형의 문제이며, 이에 따른 성과를 어떻게 지원하고 발전시킬지 소통하는 것 또한 마찬가지입니다. 1.0의 성과가 반복된다면, 목표가 너무 낮거나 누군가(혹은 팀)가 정말 뛰어난 것입니다. 어느 쪽이든, 이를 파악해야 합니다. OKR은 "우리 성과는 어떤가?"라는 의문을 해소해 줍니다.

0.3(또는 그 이하)의 성과가 반복된다면, 목표와 팀이 제대로 조화를 이루지 못하고 있는 것입니다. 이를 파악하는 것은 관리자의 책임이며, 결코 쉬운 일이 아닙니다. 어느 쪽이든, 관리자는 그 사실을 알아야 합니다.

OKR은 팀과 그 팀을 구성하는 구성원들이 잘 수행하고 그 성과로부터 혜택을 얻을 수 있도록 돕고 이를 파악하기 위한 프레임워크입니다.

이를 위해 구매할 수 있는 도구들이 있지만, 제 경험상 아직 그 어떤 것도 훌륭한 역할을 해내지는 못합니다. 저는 스프레드시트를 활용해 전통적인 방식으로 진행하고, 실제 언어로 팀을 정렬하는 것을 제안합니다. 이는 성과를 자동화하지 않으면서도 성과 측정을 위한 프레임워크를 제공하는 좋은 방법이라고 생각합니다. 사람을 자동화할 수는 없는데, 바로 그 점이 수많은 소프트웨어가 시도하고 있는 일입니다. 이는 컴퓨터가 사람을 평가하는 것이 아니라, 사람이 사람을 평가하는 프레임워크입니다.

OKR에 활용할 수 있는 스프레드시트 및 프레임워크는 다음과 같습니다.

몇 가지 추가적인 생각…

회사와 팀의 목표는 두 개로 제한하는 것을 권장합니다. 실제로는 하나면 너무 적고, 세 개면 너무 광범위하게 느껴집니다. 만약 5개가 필요하다면, 팀을 분할하거나 어떤 목표가 실제로 팀 목표가 아닌 개인 목표인지 더 신중하게 고려해야 할 때일 수 있습니다.

어쨌든 이 프레임워크는 회사에 맞게 조정해야 하며, OKR에 익숙한 분이라면 제가 다소 자유롭게 해석했음을 아실 수 있을 것입니다. 저에게 OKR 시작 단계가 가장 어려웠던 이유는 프레임워크를 구축하기 위해 수많은 문서를 해석해야 했기 때문입니다.

한 가지 확실한 것은, 팀의 성과와 목표 체계(그 형태가 무엇이든 간에)를 이해하는 것이 더 나은 비즈니스를 구축하는 데 도움이 된다는 점입니다. 목표 설정을 두려워하지 마십시오.