Создание стартапа — дело нелегкое, а обсуждение вопросов, связанных с долевым участием, может вызывать у участников самые разные эмоции — от неловкости до сильного стресса. Удивительно, как много команд-основателей с легкостью проходят через этот этап, но не всем это удается, а эмоции только усложняют ситуацию.

Независимо от эмоций, я всегда возвращаюсь к похожим мыслям…

В идеале все делится поровну, при этом у нас есть интеллектуальное желание отдать кому-то больше, не будучи вынужденными это делать. По-моему, это был Ниви или Навал, кто сказал что-то вроде: «Создавайте компании только с теми людьми, которым вы хотели бы отдать 51%». Эти слова всегда находили отклик в моей душе. Такое мышление обычно взаимно, поэтому я считаю, что доли в итоге распределяются поровну, и обычно все остаются довольны.

Команды-основатели должны учитывать финансовое положение разных людей при составлении таблицы долевого участия, но не наказывать друг друга за это. Когда есть значительные отклонения, их следует учитывать*, но это должно восприниматься как справедливое решение для всех участников. Некоторым не понадобится зарплата, а другие, возможно, не смогут себе это позволить. Оба варианта приемлемы, но с самого первого дня должно быть прозрачно, кто что получит и как компания собирается с этим обращаться. Лично я не считаю, что получение скромной зарплаты, чтобы просто продержаться на плаву, является поводом для того, чтобы вас задвинули вниз в таблице капитализации. Если план компании не позволяет финансово поддерживать участников на плаву на ранних этапах, все должны идти на это с открытыми глазами.

Моя последняя мысль, прежде чем я перейду к структуре, которой я поделюсь, заключается в том, что в идеале большинство команд основателей проводят эти беседы (и в большинстве случаев проводят) до поступления капитала.** Высокофункциональные команды основателей обычно состоят из тех, кто будет работать в компании или над бизнесом.

Стандартный подход, который я видел, работающий снова и снова, прост и всегда начинается с предположения о равном вкладе. Итак.

  • Если два человека, то 50%/50%
  • Если три человека — 33,33~%/33,33~%/33,33~%
  • Если четыре человека, то 25%/25%/25%/25%
  • И так далее.

Бывают также случаи, когда только один человек отчаянно хочет, чтобы появился второй, но не может его найти, или второй человек не полностью привержен делу. Если это вы, и доля будущих членов команды важна для вас, не беспокойтесь, потому что вы можете решить эту проблему с помощью опционного пула. Это уже другая тема. Просто запустите эту чертову компанию.

То, как полностью приверженные делу команды основателей ведут этот разговор, — это момент, когда вы начинаете понимать, как будут развиваться конфликты в будущих ситуациях, в которых будут задействованы реальные клиенты или партнеры. К сожалению, общение может превратиться в полемику. В результате я стараюсь предложить людям провести настоящий честный разговор и начать обсуждать роли и обязанности.

Обычные вопросы:

  • Вкладывают ли какие-либо основатели деньги, не полученные от инвесторов? (+10% для них)
  • Кто будет генеральным директором? (+10% для них)
  • Какие основатели будут заниматься этим на 100% полный рабочий день в течение следующих 5-10 лет? (+10% для них)
  • Хочет ли кто-нибудь долю в компании только потому, что это была его идея, но на этом его вклад заканчивается? (-99,999% для них)
  • Кто будет отвечать за управление какой частью организации? (+10% за четкое распределение ответственности, будь то продукт, совет директоров, компания, финансы или что-либо другое.)
  • Есть ли среди основателей люди с уникальными суперспособностями, необходимыми для этого конкретного проекта? (+10%)
  • Уже уволился с работы и уже работает над этим, хотя компания еще не создана, и готов заложить свое имущество, чтобы платить другим людям? (+10%)
  • Хотят зарплату, сопоставимую с зарплатой в FAANG, чтобы присоединиться*** (-99,999% для них)

Я обычно советую людям добавлять или вычитать 10% за каждый из рациональных пунктов и позволить математике сделать всю работу, чтобы эмоции не мешали. Вы можете выбрать другие критерии, которые считаете важными для команды, но команда должна согласиться с ними. Этот формат не так важен, как попытка устранить эмоции, если у вас возникают трудности с обсуждением вопроса о долевом участии. Хорошим результатом этого упражнения является понимание того, где существуют разногласия и что команда ценит больше или меньше, чем базовые 10%.

Важно отметить, что в этом примере 10% — это не 10% компании. Это 10% от того, какова была бы доля владения, представленная отдельными лицами.

  • При двух участниках (50%/50%) 10% фактически представляют 5% компании, но 10% доли каждого участника.
  • При 4 участниках (25%/25%/25%/25%) — 10% фактически представляют 2,5% компании.
  • Это продолжается независимо от того, сколько человек вы добавите.

Когда вклад одного человека увеличивается, он берется из вклада всех остальных в равных долях. Когда вклад одного человека уменьшается, он возвращается всем остальным в равных долях.

Если у всех наблюдается рост доли, то эти изменения взаимно компенсируются. То же самое и в случае снижения доли. В ситуации, когда доли снижаются одинаково, я обычно предлагаю, чтобы недостающие -10% в команде проактивно направлялись в пул опционов.

Эта схема помогла некоторым ранним командам преодолеть конфликты, но в целом большинство команд, с которыми я сталкивался, просто делили долю и двигались дальше. Большинство команд не боятся, что кто-то уйдет, когда они создают компанию, но эту проблему можно решить и другими способами.****

Многие проблемы быстро решаются на основе равенства и доверия. При создании компании это лишь первая из многих вещей, которые обычно решаются таким образом.

Обычно я использую эту схему в качестве отправной точки, чтобы команда могла обсудить обязанности и согласовать их при создании компании.

* Основные исключения повышают риск возникновения проблем в будущем, если их не решить заранее. Финансирует ли кто-то компанию из личных средств в течение 18 месяцев или кто-то не планирует уходить с основной работы в течение нескольких лет? Обычно это сложные дискуссии, и если они идут плохо, это может быть сигналом о недостатке согласованности. Лучше всего решать это сразу, если возможно.

** Как только появляется значительный или профессиональный капитал, возникает больше сложностей, и чаще всего вам приходится спрашивать представителя капитала, каковы его требования для участия. Это совершенно другой разговор, чем когда несколько человек пытаются что-то организовать. Говорить об учредительных долях после привлечения капитала мне всегда кажется немного странным, потому что компания, вероятно, уже начала работу, или кто-то, вероятно, взял на себя значительные временные или финансовые обязательства, о которых трудно забыть. После того как компания, так сказать, уже основана, вы ведете разговор о владении с потенциальными членами команды, а не разговор об учреждении.

*** Стартап с действительно хорошим финансированием может достичь ~70–80 % рыночного вознаграждения в целом, но подталкивание таких компаний к денежному вознаграждению на самом деле подвергает их риску. Сосредоточив вознаграждение на долгосрочной выгоде, вы можете выиграть по-крупному, а можете и нет. Эта неформальная модель — интересный способ изучить эти результаты. У меня есть ощущение, что эта модель совершенно неактуальна для большинства основателей.

**** Время ожидания или повторное вступление в права владения для основателей всегда казалось мне эмоционально противоречащим здравому смыслу. Мне нравится, когда в договор между членами команды основателей с самого первого дня включается какая-то формулировка об уходе, если у команды действительно есть опасения по поводу ухода кого-то из ее членов. Если кто-то уходит через X времени или его исключают из команды в результате голосования из-за заранее определённого набора грубых нарушений, его доля в компании становится равной нулю и перераспределяется между остальными основателями и/или пулом опционов на момент его ухода.