Цели, как правило, определяются стратегией компании, которая, в свою очередь, основана на ее видении. Это видение может быть как достаточно общим, так и четко сформулированным — в зависимости от того, что целесообразно для вашей организации. В идеале видение охватывает период в 10 лет, стратегия — 1–3 года, а цели — квартал, причем их достижение, в идеале, можно отслеживать ежедневно. Однако с самого начала внедрить систему постановки целей может быть действительно сложно.

Все системы, помогающие согласовать работу команд, призваны помочь в этом. Последней из них, которую я попробовал, является система OKR. Когда мы решили использовать OKR, мне было трудно найти подходящий шаблон.

OKR — это просто еще один вариант структуры целей, и с тех пор, как я начал их использовать, ко мне стали поступать вопросы от ряда операторов о формате OKR, поэтому я хотел поделиться этим со всеми вами. Подобно одностраничному терм-листу, это просто инструмент, который вы можете выбрать и использовать, если он вам полезен.

Мне нравится формат, которым я с вами делюсь, потому что он дает всем ясное представление о том, в чем заключается общая цель компании, что у руководства есть вспомогательные цели и что каждая цель команды вносит свой вклад в достижение ключевых результатов. Вот как начать размышлять о формате OKR.

  • (O)bjective (Цель) — то, что вы хотите сделать.
  • (K)ey (R)esult (Ключевой результат) — как вы будете измерять свой прогресс в достижении этой цели.

Вот общая иерархия OKR, которую я считаю полезной:

  • Цель и ключевой результат всей компании
    • Цель и ключевой результат руководства (индивидуальные)
      • Цель и ключевой результат команды 1 (например, маркетинга)
        • Индивидуальные
      • Цель и ключевой результат команды 2 (например, отдел продаж)
        • Индивидуальные
      • Команда 3 (например, отдел продуктов) Цель и ключевой результат
        • Индивидуальный
      • Команда 4 (я уверен, вы заметили тенденцию…) Цель и ключевой результат
        • Индивидуальные

Затем команды 5, 6, 7 и т. д. в соответствии с ситуацией.

Я поместил «Лидерство» в раздел «OKR всей компании», потому что если руководство не будет согласовано с поддержкой OKR компании, путь будет тернистым.

Сам формат OKR может показаться немного странным, поэтому давайте начнем с примера.

Пример OKR

(O) Цель

Расширить воронку входящего трафика для стимулирования продаж.

(K)лючевой (R)езультат

  • 0,3 — заработать 50 MAL
  • 0,7 – Заработать 100 MAL
  • 1,0 — Заработать 150 MAL

Измерение ключевых результатов

OKR создают возможность для прозрачной оценки уровня успеха. Мне очень нравится система 0,3/0,7/1,0. Для тех, кто только знакомится с OKR, вот как следует к этому подходить.

  • 0,3 – это базовый уровень производительности. По шкале от 0% до 100% это 50% производительности. По сути, это то, что происходит, когда вы просто приходите на работу и дышите. Это как пробежать милю за 9 минут. Если ваша работа заключается в быстром беге, а вы регулярно бегаете милю за 9 минут, возможно, есть проблема.
  • 0,7 — это целевой уровень производительности. Вы не сможете достичь этой цели, просто появляясь на работе, и вам придется подумать о других улучшениях, чтобы достичь ее. По скользящей шкале это 100% производительности, также известное как «5». Это как пробежать милю за 5 минут. Вы можете это сделать, усердно работая, но не каждый к этому приспособлен.
  • 1,0 — это сверхрезультативность. Это результат, превосходящий ожидания настолько, что достижение цели казалось неясным, когда вы только начинали над ней работать. Это 150% результативности или больше. Это сверхрезультативность. Это как пробежать милю быстрее, чем за 4 минуты. Что бы ни привело вас к этому результату, для этого потребовалось гораздо больше, чем просто усердная работа. Цели с оценкой 1,0 обычно не могут быть достигнуты за счет увеличения количества рабочих часов. Они требуют переосмысления задачи.

Вы также можете применить к этому цветовую шкалу, если хотите…

  • Менее 0,3 — это красный цвет. Существует проблема с производительностью или цель недостижима. Это самое сложное положение для всех.
  • 0,3 — это желтый цвет. Есть над чем работать, но ситуацию можно исправить. Она либо станет красной, либо станет зеленой. Должно быть ясно, в каком направлении она движется.
  • 0,7 — это зеленый цвет. Все идет отлично, и если ничего не изменится, будущее, вероятно, будет довольно радужным.
  • 1,0 — это мигающий зеленый. Все идет невероятно хорошо / или цель слишком низкая.

Здесь дьявол может скрываться в деталях, поэтому заметки менеджеров и беседы о результатах работы так важны. Если кто-то находится на грани 0,7, менеджер обязан на это обратить внимание.

Определение значения этих цифр — это всегда сложный процесс, как и обсуждение того, как поддержать и улучшить связанную с ними производительность. Если показатель 1,0 повторяется, ваши цели, вероятно, слишком низкие, либо кто-то (или команда) действительно очень хорош. В любом случае, вам нужно это знать. OKR устраняют вопрос «как у нас дела?».

Если результаты постоянно находятся на уровне 0,3 (или ниже), это означает, что цели и команда, скорее всего, не согласованы. Разобраться в этом — обязанность менеджера, и это нелегкая задача. В любом случае, вам нужно это знать.

OKR — это система, позволяющая понять и дать возможность командам и людям, составляющим эти команды, работать эффективно и получать выгоду от этой эффективности.

Существуют инструменты, которые можно приобрести для этой цели, но, по моему опыту, ни один из них пока не справляется с этой задачей на высоком уровне. Я предлагаю действовать по-старинке, используя таблицу и согласовывая действия команды (команд) с помощью реальных слов. Я считаю, что это также хороший способ создать структуру для оценки результативности без автоматизации. Невозможно автоматизировать людей, а именно это пытается сделать большая часть подобного программного обеспечения. Это структура, в которой люди оценивают людей, а не компьютеры.

Вот таблица и структура, которые вы можете использовать для OKR

Еще несколько соображений…

Я бы предложил ограничить количество целей компании и команды двумя. Один кажется слишком малым, а три — слишком широким на практике. Если есть необходимость в пяти, возможно, пришло время разделить команду или более тщательно продумать, какие цели на самом деле являются индивидуальными, а не командными.

В любом случае, вам следует адаптировать эту структуру к потребностям вашей компании, и, если вы хорошо знакомы с OKR, вы заметите, что я позволил себе некоторые вольности. Начало работы с OKR было для меня самым сложным, потому что мне пришлось прочитать много литературы, чтобы построить эту структуру.

Одно можно сказать наверняка: понимание результативности вашей команды и набора целей (какими бы они ни были) поможет вам построить более успешный бизнес. Не бойтесь ставить цели.