Цели, как правило, определяются стратегией компании, которая, в свою очередь, основана на видении компании. Это видение может быть как достаточно расплывчатым, так и четко сформулированным — в зависимости от того, что целесообразно для вашей организации. В идеале видение охватывает период в 10 лет, стратегия — 1–3 года, а цели — квартал, причем их достижение, в идеале, можно отслеживать ежедневно. Однако с самого начала внедрить систему постановки целей может быть действительно сложно.

Существуют различные системы, призванные помочь в согласовании действий команд. Последней из них, которую я попробовал, стала система OKR. Когда мы решили использовать OKR, мне было сложно найти подходящий шаблон.

OKR — это всего лишь ещё один вариант системы целей, и с тех пор, как мы начали их использовать, я стал получать вопросы от многих руководителей о том, как правильно оформлять OKR, поэтому я решил поделиться этим с вами всеми. Подобно одностраничному терм-листу, это просто инструмент, которым вы можете воспользоваться, если он вам полезен.

Шаблон OKR

Если вам нужен только шаблон, вот он. Скопируйте его и адаптируйте под свои нужды.

Вот таблица и структура, которые можно использовать для OKR

Внутренняя структура настолько проста, что её можно набросать на бумаге:

Objective: The thing you want to do.
  Key Result 1: How you measure progress (graded 0.3 / 0.7 / 1.0)
  Key Result 2: How you measure progress (graded 0.3 / 0.7 / 1.0)

В остальной части этого поста объясняется, как им пользоваться: формат, иерархия, практический пример и как оценивать результаты.

Формат OKR

Мне нравится формат, которым я с вами делюсь, потому что он ясно показывает всем, в чём заключается общая цель компании, что у руководства есть вспомогательные цели, и что каждая цель команды вносит свой вклад в ключевые результаты. Вот как начать осмысливать формат OKR.

  • (O)bjective (Цель) — то, что вы хотите сделать.
  • (K)ey (R)esult — как вы будете измерять свой прогресс в достижении этой цели.

Иерархия OKR

Вот общая иерархия OKR, которая, на мой взгляд, очень полезна:

  • Цель и ключевой результат всей компании
    • Цель и ключевой результат руководства (индивидуальные)
      • Цель и ключевой результат команды 1 (например, отдела маркетинга)
        • Индивидуальные
      • Цель и ключевой результат команды 2 (например, отдел продаж)
        • Индивидуальные
      • Команда 3 (например, отдел продуктов) Цель и ключевой результат
        • Индивидуальный
      • Команда 4 (наверняка вы заметили закономерность…) Цель и ключевой результат
        • Индивидуальный

Затем команды 5, 6, 7 и т. д. в соответствии с ситуацией.

Я включил «Руководство» в раздел «OKR всей компании», потому что если руководство не будет действовать согласованно для поддержки OKR компании, нас ждет нелегкий путь.

Сам формат OKR может показаться немного странным, поэтому давайте начнём с примера.

Пример OKR

(O) Цель

Расширить воронку входящего трафика для стимулирования продаж.

(K)лючевой (R)езультат

  • 0,3 — Заработать 50 MAL
  • 0,7 — заработать 100 MAL
  • 1,0 — Заработать 150 MAL

Оценка ключевых результатов

OKR дают возможность прозрачно оценивать уровни успеха. Мне очень нравится система показателей 0,3/0,7/1,0. Для тех, кто только знакомится с OKR, вот как следует их понимать.

  • 0,3 — это базовый уровень производительности. По скользящей шкале от 0% до 100% это соответствует 50% результативности. По сути, это то, что происходит, когда вы просто приходите на работу и дышите. Это как пробежать милю за 9 минут. Если ваша работа заключается в том, чтобы бегать быстро, а вы регулярно пробегаете милю за 9 минут, возможно, здесь есть проблема.
  • 0,7 — это целевой уровень производительности. Вы не сможете достичь этой цели, просто появляясь на работе, и вам придётся подумать о других способах улучшения, чтобы до неё добраться. По скользящей шкале это 100% производительности, также известное как «A+». Это как пробежать милю за 5 минут. Вы можете это сделать, усердно работая, но не каждый к этому приспособлен.
  • 1,0 — это превосходная результативность. Это результат, выходящий за рамки того, что казалось достижимым в начале работы над задачей. Это 150 % результативности или выше. Это превосходная результативность. Это как пробежать милю быстрее, чем за 4 минуты. Что бы ни привело вас к этому результату, для этого потребовалось гораздо больше, чем просто усердная работа. Цели с оценкой 1,0, как правило, не могут быть достигнуты просто за счет увеличения количества затраченных часов. Они требуют переосмысления самого подхода.

Если хотите, к этой шкале можно применить цветовую маркировку…

  • Менее 0,3 — это красный цвет. Существует проблема с результативностью или достижение цели невозможно. Это самое сложное положение для всех.
  • 0,3 — это желтый цвет. Работа предстоит, но ситуацию можно исправить. Она либо перейдет в красный, либо в зеленый. Должно быть ясно, в каком направлении она движется.
  • 0,7 — это зелёный. Всё отлично, и если ничего не изменится, будущее, вероятно, будет довольно радужным.
  • 1,0 — это мигающий зеленый. Дела идут невероятно хорошо / или цель слишком низкая.

Здесь дьявол может кроться в деталях, поэтому заметки менеджеров и беседы о результативности так важны. Если кто-то находится на грани перехода в категорию 0,7, менеджер обязан обратить на это внимание.

Определение значения этих цифр — это всегда сложный процесс, как и обсуждение того, как поддержать и улучшить связанные с ними показатели. Если показатель 1,0 повторяется, вероятно, ваши цели слишком низкие или кто-то (или команда) действительно очень хорош. В любом случае, вам нужно это знать. OKR устраняют вопрос «Как у нас обстоят дела с результативностью?»

Если показатели постоянно находятся на уровне 0,3 (или ниже), это означает, что цели и команда, скорее всего, не согласованы. Разобраться в этом — обязанность менеджера, и это нелегкая задача. В любом случае, вам нужно это знать.

OKR — это система, позволяющая отслеживать результаты и дающая возможность командам и людям, входящим в эти команды, работать эффективно и извлекать выгоду из этих результатов.

Существуют инструменты, которые можно приобрести для этой цели, но, по моему опыту, ни один из них пока не справляется с этой задачей на «отлично». Я предлагаю действовать по-старинке, используя электронную таблицу и согласовывая цели команды (или команд) с помощью конкретных формулировок. Я считаю, что это также хороший способ создать систему оценки эффективности без автоматизации. Людей нельзя автоматизировать, а именно это и пытается сделать большая часть подобного программного обеспечения. Это система, в которой люди оценивают людей, а не компьютеры.

Еще несколько соображений…

Я бы предложил ограничить количество целей компании и команды двумя. Один кажется слишком малым, а три — слишком обширными на практике. Если возникает необходимость в пяти целях, возможно, пора разделить команду или более тщательно продумать, какие цели на самом деле являются индивидуальными, а какие — командными.

В любом случае, вам следует адаптировать эту структуру под нужды вашей компании, и, если вы хорошо знакомы с OKR, то заметите, что я позволил себе некоторые вольности. Начало работы с OKR было для меня самым сложным, потому что мне пришлось проанализировать огромное количество материалов, чтобы построить эту структуру.

Одно можно сказать наверняка: понимание результативности ваших команд и набора целей (каким бы он ни был) поможет вам построить более успешный бизнес. Не бойтесь ставить цели.