Hedefler genellikle şirket vizyonundan beslenen bir şirket stratejisi temelinde belirlenir. Bu, kuruluşunuz için mantıklı olduğu ölçüde belirsiz ya da net olabilir. İdeal olarak vizyon 10 yıllık bir dönemi kapsar, strateji 1-3 yıllık bir süreyi ele alır ve hedefler ise çeyrek dönemlik olup, ideal durumda günlük olarak ölçülebilir. Ancak başlangıçta bir hedef çerçevesi oluşturmak gerçekten zor olabilir.

Ekiplerin uyumunu sağlamaya yardımcı olan tüm çerçeveler bu amaçla tasarlanmıştır. En son denediğim yöntem OKR’lerdir. OKR’leri kullanmaya karar verdiğimizde, uygun bir şablon bulmakta zorlandım.

OKR’ler, hedef çerçevesinin sadece bir başka çeşididir ve bunları kullanmaya başladığımdan beri birçok operatörden OKR formatı hakkında sorular almaya başladım, bu yüzden bunu sizlerle paylaşmak istedim. Tek sayfalık şartname gibi, bu da size yardımcı olacaksa kullanabileceğiniz bir araçtır.

OKR şablonu

Sadece şablonu istiyorsanız, işte burada. Kopyalayın ve kendinize göre uyarlayın.

İşte OKR’ler için kullanabileceğiniz bir hesap tablosu ve çerçeve

İçindeki yapı, kağıda çizilebilecek kadar basit:

Objective: The thing you want to do.
  Key Result 1: How you measure progress (graded 0.3 / 0.7 / 1.0)
  Key Result 2: How you measure progress (graded 0.3 / 0.7 / 1.0)

Bu yazının geri kalanında, şablonun nasıl kullanılacağı açıklanıyor: format, hiyerarşi, uygulamalı bir örnek ve sonuçların nasıl değerlendirileceği.

OKR formatı

Sizinle paylaştığım bu formatı seviyorum çünkü şirketin genel hedefinin ne olduğunu herkese açıkça gösteriyor, liderliğin destekleyici hedefleri olduğunu ve her bir takım hedefinin Kilit Sonuçlara katkıda bulunduğunu ortaya koyuyor. İşte OKR formatı hakkında düşünmeye başlamak için bir yol.

  • (O)bjective (Hedef) – Yapmak istediğiniz şey.
  • (K)ey (R)esult – Bu hedefe yönelik ilerlemenizi nasıl ölçeceğiniz.

OKR hiyerarşisi

İşte benim yararlı bulduğum genel OKR hiyerarşisi:

  • Şirket Genelinde Hedef ve Anahtar Sonuç
    • Liderlik (bireysel) Hedefi ve Anahtar Sonucu
      • Ekip 1 (örn. Pazarlama) Hedefi ve Anahtar Sonucu
        • Bireysel
      • Ekip 2 (örn. Satış) Hedefi ve Anahtar Sonuç
        • Bireysel
      • Ekip 3 (örn. Ürün) Hedef ve Anahtar Sonuç
        • Bireysel
      • Ekip 4 (Eminim bu eğilimi fark etmişsinizdir…) Hedef ve Anahtar Sonuç
        • Bireysel

Ardından uygun şekilde 5, 6, 7 numaralı ekipler ve benzeri.

Liderliği "Tüm Şirket OKR'leri"nin altına yerleştirdim çünkü liderlik, şirket OKR'lerini destekleme konusunda uyumlu olmazsa yolumuz engebeli olur.

Asıl OKR formatını kavramak biraz zor gelebilir, o yüzden bir örnekle başlayalım.

Bir OKR örneği

(O) Hedef

Satışları desteklemek için gelen müşteri hunisini büyütmek.

(K)ilit (R)esultat

  • 0,3 – 50 MAL kazanmak
  • 0,7 – 100 MAL kazanmak
  • 1,0 – 150 MAL kazanmak

Anahtar Sonuçları Ölçme

OKR'ler, başarı düzeylerinin şeffaf bir şekilde ölçülmesine olanak tanır. .3/.7/1.0 çerçevesini çok seviyorum. OKR'lere yeni başlayanlar için bunları şu şekilde düşünebilirsiniz.

  • 0,3 – Bu, temel performanstır. %0 ile %100 arasında değişen bir ölçekte bu, %50 performanstır. Temel olarak, işinize gelip nefes almanızla elde ettiğiniz performanstır. Bu, bir mili 9 dakikada koşmaya benzer. Eğer işiniz hızlı koşmaksa ve düzenli olarak bir mili 9 dakikada koşuyorsanız, bir sorun olabilir.
  • 0,7 – Bu, hedef performanstır. Sadece işe gelerek bu hedefe ulaşamazsınız; oraya varmak için başka iyileştirmeler de düşünmeniz gerekir. Kademeli bir ölçekte bu, %100 performanstır ve A+ olarak da bilinir. Bu, bir mili 5 dakikada koşmaya benzer. Sıkı çalışarak bunu başarabilirsiniz, ancak herkes bunun için yaratılmamıştır.
  • 1,0 – Bu, üstün performanstır. Hedefe ulaşmaya başladığınızda hedefinin ne olduğunu bile belirsiz hale getirecek kadar beklentilerin çok ötesindedir. Bu, %150 veya daha fazla performanstır. Üstün performanstır. Bu, mil başına 4 dakikanın altında koşmaya benzer. Sizi bu noktaya getiren her ne ise, sadece daha çok çalışmaktan çok daha fazlasını gerektirmiştir. 1,0 hedefleri genellikle bir şeye daha fazla saat ayırarak çözülemez. Bu hedefler, konuyu yeniden düşünmeyi gerektirir.

İsterseniz buna renkler de atayabilirsiniz…

  • 0,3'ün altında – Bu kırmızıdır. Bir performans sorunu vardır veya hedef mümkün değildir. Bu, herkes için bulunabileceği en zor durumdur.
  • 0,3 – Bu sarıdır. Yapılması gereken işler var ama durum düzeltilebilir. Ya kırmızıya ya da yeşile dönecektir. Hangi yöne gittiği net olmalıdır.
  • 0,7 – Bu yeşil. Her şey harika ve hiçbir şey değişmezse gelecek muhtemelen oldukça parlak olacaktır.
  • 1,0 – Bu, yanıp sönen yeşildir. Her şey inanılmazdır ya da hedef çok kolaydır.

Burada ayrıntılar çok önemli olabilir; bu yüzden yöneticilerin notları ve performans görüşmeleri bu kadar önemlidir. Birisi 0,7'nin eşiğindeyse, bunu belirtmek yöneticinin sorumluluğundadır.

Bu rakamların nereye düştüğü her zaman bir denge meselesidir; bunlara bağlı performansı nasıl destekleyeceğinizi ve geliştireceğinizi iletmek de öyle. Tekrarlanan 1,0 performansları olduğunda, hedefleriniz muhtemelen çok düşük ya da birisi (veya bir ekip) gerçekten çok iyi. Her iki durumda da bunu bilmek istersiniz. OKR’ler, “performansımız nasıl?” sorusunu ortadan kaldırır.

Tekrarlanan 0,3 (veya daha düşük) performansın olduğu durumlarda, hedefler ve ekip muhtemelen birbiriyle uyumlu değildir. Bunu anlamak yöneticinin sorumluluğundadır ve bu kolay bir iş değildir. Her iki durumda da bunu bilmek istersiniz.

OKR’ler, ekipleri ve bu ekipleri oluşturan kişilerin iyi performans göstermelerini ve bu performanstan fayda sağlamalarını sağlamak için bir çerçevedir.

Bunun için satın alabileceğiniz araçlar var, ancak deneyimlerime göre henüz hiçbiri işini çok iyi yapmıyor. Eski usulde, bir elektronik tablo kullanarak ve ekip(ler)i somut ifadelerle uyumlu hale getirerek yapmanızı öneririm. Bunun, performansı otomatikleştirmeden bir çerçeve sağlamak için de iyi bir yol olduğunu düşünüyorum. İnsanları otomatikleştiremezsiniz; oysa bu yazılımların çoğu tam da bunu yapmaya çalışıyor. Bu, bilgisayarların değil, insanların insanları değerlendirdiği bir çerçevedir.

Bazı ek düşünceler…

Şirket ve ekip hedeflerini ikiyle sınırlamanızı öneririm. Pratikte bir hedef çok az, üç hedef ise çok geniş geliyor. Beş hedefe ihtiyaç duyuluyorsa, belki de ekibi bölmenin ya da hangi hedeflerin aslında bireysel, hangilerinin ekip hedefleri olduğu konusunda daha dikkatli düşünmenin zamanı gelmiştir.

Her halükarda, çerçeveyi şirketinize uygun hale getirmelisiniz; OKR’leri iyi biliyorsanız, benim bazı özgürlükler kullandığımı görebilirsiniz. OKR’lere başlamak benim için en zor olan kısımdı, çünkü çerçeveyi oluşturmak için çok sayıda yazıyı yorumlamam gerekiyordu.

Kesin olan bir şey var ki, ekiplerinizin performansını ve hedef yığınını (her ne olursa olsun) anlamak, daha iyi bir iş kurmanıza yardımcı olacaktır. Hedef belirlemekten çekinmeyin.