Các mục tiêu thường được định hướng bởi chiến lược công ty, vốn được xây dựng dựa trên tầm nhìn của công ty. Tầm nhìn này có thể mơ hồ hoặc cụ thể tùy theo mức độ phù hợp với tổ chức của bạn. Lý tưởng nhất là tầm nhìn nên hướng tới 10 năm tới, chiến lược là kế hoạch trong 1–3 năm, còn mục tiêu là các chỉ tiêu hàng quý và lý tưởng nhất là có thể đo lường hàng ngày. Tuy nhiên, việc thiết lập một khung mục tiêu ngay từ đầu có thể thực sự khó khăn.

Tất cả các khung mục tiêu nhằm giúp các đội ngũ đồng nhất đều có mặt để hỗ trợ. Khung mục tiêu mới nhất mà tôi đã thử là OKRs. Khi chúng tôi quyết định sử dụng OKRs, tôi thấy rất khó tìm được một mẫu sẵn có.

OKRs chỉ là một biến thể khác của khung mục tiêu và kể từ khi sử dụng chúng, tôi đã nhận được nhiều câu hỏi từ các nhà điều hành về cách định dạng OKR, vì vậy tôi muốn chia sẻ điều này với tất cả các bạn. Giống như bản tóm tắt một trang, đây chỉ là một công cụ bạn có thể lựa chọn sử dụng nếu nó hữu ích cho bạn.

Tôi thích định dạng mà tôi đang chia sẻ với các bạn vì nó làm rõ mục tiêu chung của công ty cho mọi người, rằng ban lãnh đạo có các mục tiêu hỗ trợ và rằng mỗi mục tiêu của đội ngũ đều đóng góp vào các Kết quả chính. Dưới đây là cách bắt đầu suy nghĩ về định dạng OKR.

  • (O)bjective – Mục tiêu – Điều bạn muốn làm.
  • (K)ey (R)esult – Cách bạn sẽ đo lường tiến độ của mình so với mục tiêu đó.

Dưới đây là hệ thống phân cấp chung của OKR mà tôi thấy hữu ích:

  • Mục tiêu & Kết quả chính của toàn công ty
    • Mục tiêu & Kết quả chính của ban lãnh đạo (cá nhân)
      • Mục tiêu & Kết quả chính của Nhóm 1 (ví dụ: Tiếp thị)
        • Cá nhân
      • Mục tiêu và Kết quả chính của Nhóm 2 (ví dụ: Bán hàng)
        • Cá nhân
      • Nhóm 3 (ví dụ: Sản phẩm) Mục tiêu & Kết quả chính
        • Cá nhân
      • Nhóm 4 (tôi cá là bạn đã thấy xu hướng này…) Mục tiêu & Kết quả chính
        • Cá nhân

Sau đó là Nhóm 5, 6, 7 và các nhóm tiếp theo tùy theo tình huống.

Tôi đã đặt mục tiêu Lãnh đạo dưới mục tiêu OKR của toàn công ty vì nếu ban lãnh đạo không thống nhất trong việc hỗ trợ các mục tiêu OKR của công ty, con đường phía trước sẽ gặp nhiều khó khăn.

Định dạng OKR thực tế có thể hơi khó hiểu, vì vậy hãy bắt đầu với một ví dụ.

Một ví dụ về OKR

(O) Mục tiêu

Mở rộng kênh tiếp thị để thúc đẩy doanh số bán hàng.

(K)ết quả chính

  • 0,3 – Kiếm được 50 MAL
  • 0,7 – Kiếm được 100 MAL
  • 1,0 – Kiếm được 150 MAL

Đo lường Kết quả then chốt

OKR tạo cơ hội để đánh giá mức độ thành công một cách minh bạch. Tôi rất thích khung 0,3/0,7/1,0. Đối với những người mới làm quen với OKR, đây là cách để hiểu về chúng.

  • 0.3 – Đây là mức hiệu suất cơ bản. Trên thang điểm từ 0% đến 100%, đây là mức 50%. Về cơ bản, đây là những gì xảy ra khi bạn chỉ cần có mặt và làm việc. Điều này giống như chạy một dặm trong 9 phút. Nếu công việc của bạn là chạy nhanh và bạn thường xuyên chạy một dặm trong 9 phút, có thể có vấn đề.
  • 0.7 – Đây là mức hiệu suất mục tiêu. Bạn không thể đạt được mục tiêu này chỉ bằng việc có mặt và phải xem xét các cải tiến khác để đạt được nó. Trên thang điểm trượt, đây là mức hiệu suất 100%, còn được gọi là A+. Điều này giống như chạy một dặm trong 5 phút. Bạn có thể làm được điều đó bằng cách làm việc chăm chỉ nhưng không phải ai cũng phù hợp với điều đó.
  • 1.0 – Đây là mức hiệu suất vượt trội. Nó vượt xa mức mong đợi đến mức khiến việc đạt được mục tiêu trở nên không rõ ràng khi bạn bắt đầu thực hiện. Đây là mức hiệu suất 150% hoặc cao hơn. Đây là mức hiệu suất vượt trội. Điều này tương đương với việc chạy một dặm dưới 4 phút. Dù điều gì đã đưa bạn đến điểm này, nó đòi hỏi nhiều hơn là chỉ làm việc chăm chỉ. Các mục tiêu 1.0 thường không thể giải quyết bằng cách dành thêm thời gian cho nó. Chúng đòi hỏi phải suy nghĩ lại về vấn đề đó.

Bạn cũng có thể áp dụng màu sắc cho điều này nếu muốn…

  • Dưới 0,3 – Đây là màu đỏ. Có vấn đề về hiệu suất hoặc mục tiêu là không thể đạt được. Đây là tình huống khó khăn nhất đối với mọi người.
  • 0,3 – Đây là màu vàng. Vẫn còn việc phải làm nhưng vẫn có thể khắc phục được. Tình hình có thể chuyển sang màu đỏ hoặc màu xanh lá cây. Hướng đi của nó phải rõ ràng.
  • 0,7 – Đây là màu xanh lá cây. Mọi thứ đều tuyệt vời và nếu không có gì thay đổi, tương lai có lẽ sẽ rất tươi sáng.
  • 1,0 – Đây là màu xanh lá cây nhấp nháy. Mọi thứ đang rất tuyệt vời hoặc mục tiêu quá dễ dàng.

Chi tiết nhỏ có thể là vấn đề ở đây, đó là lý do tại sao ghi chú của quản lý và các cuộc trò chuyện về hiệu suất lại quan trọng đến vậy. Nếu ai đó đang ở ranh giới của mức 0.7, trách nhiệm của quản lý là phải chỉ ra điều đó.

Vị trí của các con số này luôn là một thách thức, cũng như việc truyền đạt cách hỗ trợ và phát triển hiệu suất liên quan đến chúng. Khi có hiệu suất 1.0 lặp lại, mục tiêu của bạn có thể quá dễ dàng hoặc ai đó (hoặc một đội) thực sự giỏi. Dù sao đi nữa, bạn cần biết điều đó. OKRs loại bỏ câu hỏi “chúng ta đang làm việc như thế nào?”

Khi hiệu suất 0,3 (hoặc thấp hơn) lặp lại, mục tiêu và đội ngũ có thể không đồng nhất. Đó là trách nhiệm của người quản lý phải tìm ra và đó không phải là công việc dễ dàng. Dù thế nào đi nữa, bạn cũng muốn biết điều đó.

OKRs là một khung làm việc giúp hiểu rõ và tạo điều kiện cho các đội ngũ và cá nhân trong đội ngũ đó hoạt động hiệu quả, từ đó thu được lợi ích từ hiệu suất đó.

Có những công cụ bạn có thể mua cho việc này, nhưng theo kinh nghiệm của tôi, chưa có công cụ nào làm tốt điều đó. Tôi đề xuất làm theo cách truyền thống với bảng tính và điều chỉnh đội ngũ bằng những từ ngữ cụ thể. Tôi thấy đây là cách tốt để cung cấp khung làm việc cho hiệu suất mà không tự động hóa nó. Bạn không thể tự động hóa con người, điều mà phần lớn phần mềm này đang cố gắng làm. Đây là khung làm việc để con người đánh giá con người, không phải máy tính đánh giá con người.

Dưới đây là bảng tính + khung làm việc mà bạn có thể sử dụng cho OKRs

Một số suy nghĩ bổ sung…

Tôi đề xuất giới hạn mục tiêu của công ty và đội ngũ xuống còn hai. Một mục tiêu có vẻ quá ít và ba mục tiêu lại quá rộng trong thực tế. Nếu cần đến 5 mục tiêu, có thể đã đến lúc chia nhỏ đội ngũ hoặc suy nghĩ kỹ hơn về những mục tiêu nào thực sự là cá nhân chứ không phải mục tiêu của đội ngũ.

Dù sao đi nữa, bạn nên điều chỉnh khung làm việc cho phù hợp với công ty và bạn có thể thấy tôi đã linh hoạt một chút nếu bạn hiểu rõ về OKRs. Việc bắt đầu với OKRs là khó khăn nhất đối với tôi vì tôi phải phân tích rất nhiều tài liệu để xây dựng khung làm việc.

Một điều chắc chắn là, việc hiểu rõ hiệu suất và hệ thống mục tiêu của đội ngũ (dù nó là gì đi chăng nữa) sẽ giúp bạn xây dựng một doanh nghiệp tốt hơn. Đừng ngại đặt ra mục tiêu.