Các mục tiêu thường được định hướng bởi chiến lược của công ty, vốn được xây dựng dựa trên tầm nhìn của công ty. Tầm nhìn này có thể mơ hồ hoặc cụ thể tùy theo mức độ phù hợp với tổ chức của bạn. Lý tưởng nhất là tầm nhìn nên hướng tới 10 năm tới, chiến lược là kế hoạch trong vòng 1–3 năm, còn các mục tiêu là kế hoạch hàng quý và có thể được đo lường hàng ngày, nếu có thể. Tuy nhiên, việc thiết lập một khung mục tiêu ngay từ đầu có thể thực sự khó khăn.

Tất cả các khung mục tiêu nhằm giúp các đội nhóm thống nhất đều có mặt để hỗ trợ. Khung mục tiêu mới nhất mà tôi đã thử là OKRs. Khi chúng tôi quyết định sử dụng OKRs, tôi thấy rất khó tìm được một mẫu sẵn có.

OKRs chỉ là một biến thể khác của khung mục tiêu và kể từ khi sử dụng chúng, tôi đã bắt đầu nhận được nhiều câu hỏi từ các nhà điều hành về cách định dạng OKR, vì vậy tôi muốn chia sẻ điều này với tất cả các bạn. Giống như bản tóm tắt một trang, đây chỉ là một công cụ mà bạn có thể lựa chọn sử dụng nếu nó hữu ích cho bạn.

Mẫu OKR

Nếu các bạn chỉ muốn có mẫu, đây là nó. Hãy sao chép và tùy chỉnh theo ý mình.

Dưới đây là bảng tính + khung làm việc mà các bạn có thể sử dụng cho OKR

Cấu trúc bên trong đủ đơn giản để phác thảo trên giấy:

Objective: The thing you want to do.
  Key Result 1: How you measure progress (graded 0.3 / 0.7 / 1.0)
  Key Result 2: How you measure progress (graded 0.3 / 0.7 / 1.0)

Phần còn lại của bài viết này sẽ giải thích cách sử dụng nó: định dạng, hệ thống phân cấp, ví dụ minh họa và cách đánh giá kết quả.

Định dạng OKR

Tôi thích định dạng mà tôi đang chia sẻ với các bạn vì nó làm rõ mục tiêu chung của toàn công ty cho mọi người, rằng ban lãnh đạo có các mục tiêu hỗ trợ và rằng mỗi mục tiêu của đội ngũ đều đóng góp vào các Kết quả then chốt. Dưới đây là cách bắt đầu suy nghĩ về định dạng OKR.

  • (O)bjective (Mục tiêu) – Điều bạn muốn làm.
  • (K)ey (R)esult – Cách bạn sẽ đo lường tiến độ của mình so với mục tiêu đó.

Hệ thống phân cấp OKR

Dưới đây là hệ thống phân cấp chung của OKR mà tôi thấy hữu ích:

  • Mục tiêu và Kết quả then chốt của toàn công ty
    • Mục tiêu và Kết quả chính của Lãnh đạo (cá nhân)
      • Mục tiêu và Kết quả chính của Nhóm 1 (ví dụ: Tiếp thị)
        • Cá nhân
      • Mục tiêu và Kết quả then chốt của Nhóm 2 (ví dụ: Bán hàng)
        • Cá nhân
      • Nhóm 3 (ví dụ: Sản phẩm) Mục tiêu & Kết quả chính
        • Cá nhân
      • Nhóm 4 (tôi cá là bạn đã nhận ra xu hướng này…) Mục tiêu & Kết quả chính
        • Cá nhân

Sau đó là Nhóm 5, 6, 7 và các nhóm tiếp theo tùy theo tình huống.

Tôi đã đặt mục tiêu Lãnh đạo dưới mục tiêu OKR của toàn công ty vì nếu ban lãnh đạo không thống nhất trong việc hỗ trợ các mục tiêu OKR của công ty, con đường phía trước sẽ gặp nhiều trắc trở.

Định dạng OKR thực tế có thể hơi khó hiểu, vì vậy hãy bắt đầu với một ví dụ.

Một ví dụ về OKR

(O) Mục tiêu

Mở rộng kênh tiếp cận khách hàng tiềm năng để thúc đẩy doanh số bán hàng.

(K)ết quả chính (R)

  • 0,3 – Kiếm được 50 MAL
  • 0,7 – Kiếm được 100 MAL
  • 1,0 – Kiếm được 150 MAL

Đo lường Kết quả then chốt

OKRs tạo cơ hội để đánh giá mức độ thành công một cách minh bạch. Tôi rất thích khung .3/.7/1.0. Đối với những người mới làm quen với OKRs, đây là cách để hiểu về chúng.

  • 0,3 – Đây là mức hiệu suất cơ bản. Trên thang điểm từ 0% đến 100%, đây là mức hiệu suất 50%. Về cơ bản, đây là những gì bạn làm được chỉ bằng việc có mặt và thở. Điều này giống như chạy một dặm trong 9 phút. Nếu công việc của bạn là chạy nhanh mà bạn thường xuyên chỉ chạy được một dặm trong 9 phút, thì có thể có vấn đề.
  • 0.7 – Đây là mức hiệu suất mục tiêu. Bạn không thể đạt được mục tiêu này chỉ bằng việc có mặt tại nơi làm việc và phải xem xét các cải tiến khác để đạt được nó. Trên thang điểm trượt, đây là mức hiệu suất 100%, còn được gọi là A+. Điều này giống như chạy một dặm trong 5 phút. Bạn có thể làm được điều đó bằng cách làm việc chăm chỉ nhưng không phải ai cũng có khả năng làm được.
  • 1.0 – Đây là mức hiệu suất vượt trội. Nó vượt xa mức mong đợi đến mức khiến việc đạt được mục tiêu trở nên không rõ ràng ngay từ khi bạn bắt đầu thực hiện. Đây là mức hiệu suất 150% hoặc cao hơn. Đây là mức hiệu suất vượt trội. Điều này tương đương với việc chạy một dặm dưới 4 phút. Dù điều gì đã đưa bạn đến điểm này, nó đòi hỏi nhiều hơn là chỉ làm việc chăm chỉ hơn. Các mục tiêu 1.0 thường không thể giải quyết bằng cách dành thêm giờ cho công việc. Chúng đòi hỏi phải suy nghĩ lại về vấn đề đó.

Bạn cũng có thể áp dụng các màu sắc cho điều này nếu muốn…

  • Dưới 0,3 – Đây là màu đỏ. Có vấn đề về hiệu suất hoặc mục tiêu không thể đạt được. Đây là tình huống khó khăn nhất đối với mọi người.
  • 0,3 – Đây là màu vàng. Vẫn còn việc phải làm nhưng tình hình vẫn có thể khắc phục được. Tình hình có thể chuyển sang màu đỏ hoặc màu xanh lá cây. Hướng đi của tình hình phải rõ ràng.
  • 0,7 – Đây là màu xanh lá cây. Mọi thứ đều tuyệt vời và nếu không có gì thay đổi, tương lai có lẽ sẽ rất tươi sáng.
  • 1,0 – Đây là mức xanh lá cây nhấp nháy. Mọi thứ đang diễn ra tuyệt vời hoặc mục tiêu quá dễ dàng.

Chi tiết nhỏ có thể là vấn đề ở đây, đó là lý do tại sao ghi chú của quản lý và các cuộc trò chuyện về hiệu suất lại quan trọng đến vậy. Nếu ai đó đang ở ranh giới của mức 0.7, trách nhiệm của quản lý là phải chỉ ra điều đó.

Việc xác định các con số này luôn là một quá trình cân nhắc, cũng như việc truyền đạt cách hỗ trợ và phát triển hiệu suất gắn liền với chúng. Khi có hiệu suất 1.0 lặp đi lặp lại, mục tiêu của bạn có lẽ quá dễ dàng hoặc ai đó (hoặc một nhóm) thực sự rất giỏi. Dù thế nào đi nữa, bạn cũng muốn biết điều đó. OKRs loại bỏ câu hỏi “chúng ta đang làm việc thế nào?”

Khi hiệu suất 0,3 (hoặc thấp hơn) lặp lại nhiều lần, có thể mục tiêu và đội nhóm không đồng nhất. Đó là trách nhiệm của người quản lý phải tìm ra nguyên nhân, và đây không phải là công việc dễ dàng. Dù thế nào đi nữa, bạn cũng cần biết điều đó.

OKRs là một khung làm việc giúp hiểu rõ và tạo điều kiện cho các đội ngũ cùng các thành viên trong đó phát huy hiệu quả, từ đó thu được lợi ích từ kết quả đó.

Có những công cụ bạn có thể mua để làm việc này, nhưng theo kinh nghiệm của tôi, chưa có công cụ nào thực sự hiệu quả. Tôi đề nghị làm theo cách truyền thống bằng bảng tính và điều chỉnh các đội ngũ bằng ngôn từ cụ thể. Tôi thấy đó cũng là một cách tốt để cung cấp một khung làm việc cho hiệu suất mà không cần tự động hóa. Bạn không thể tự động hóa con người, trong khi phần lớn các phần mềm này lại đang cố gắng làm điều đó. Đây là một khung làm việc để con người đánh giá con người, chứ không phải máy tính đánh giá con người.

Một số suy nghĩ bổ sung…

Tôi đề nghị giới hạn mục tiêu của Công ty và đội nhóm ở mức hai. Một mục tiêu có vẻ quá ít, còn ba mục tiêu lại quá rộng trong thực tế. Nếu cần phải có 5 mục tiêu, có lẽ đã đến lúc chia nhỏ đội nhóm hoặc cân nhắc kỹ hơn về những mục tiêu nào thực sự là cá nhân chứ không phải mục tiêu của đội nhóm.

Dù sao đi nữa, bạn nên điều chỉnh khung làm việc sao cho phù hợp với công ty, và nếu bạn am hiểu về OKRs, bạn sẽ thấy tôi đã có một số điều chỉnh nhất định. Bước đầu tiên khi áp dụng OKRs là khó khăn nhất đối với tôi vì tôi phải phân tích rất nhiều tài liệu để xây dựng khung làm việc này.

Một điều chắc chắn là, việc hiểu rõ hiệu suất và hệ thống mục tiêu của đội ngũ (dù nó có thể là gì đi chăng nữa) sẽ giúp bạn xây dựng một doanh nghiệp tốt hơn. Đừng ngại đặt ra mục tiêu.