创业之路充满艰辛，而股权问题可能让人感到尴尬，甚至倍感压力。令人惊讶的是，许多创始团队能轻松地完成这方面的讨论，但并非所有团队都能如此，而情绪波动只会让事情变得更加棘手。

无论情绪如何，我总会回到类似的思考……

理想情况下，一切都应平均分配，同时怀着一种理性的愿望——希望给他人更多，却无需真正付诸行动。 我记得是Nivi还是Naval曾说过这样的话：“只和那些你愿意将51%股权让给的人一起创业。”这句话一直让我深有感触。这种思维通常是相互的，所以我认为股权最终往往会自然地趋于均衡，而且大家通常对此都感到相当满意。

创始团队在构建股权表时，应当考虑到不同成员的财务状况，但不应因此相互苛责。当出现显著的异常情况时，应当予以考虑*，但必须让所有相关方都感到公平。 有些人可能不需要领取薪水，而另一些人则可能负担不起。这两种情况都可以接受，但从第一天起就应明确谁将获得多少报酬，以及公司将如何处理此事。 我个人认为，领取一笔微薄的薪水以维持基本生活，并不应成为在股权结构表中被排在后面的理由。如果公司的财务计划无法在早期阶段保障相关人员的生计，每个人都必须对此有清醒的认识。

在进入我将分享的框架之前，我想补充一点：大多数创始团队理想情况下会在融资前进行这些讨论（而且大多数时候确实如此）。** 高效的创始团队通常由那些将直接参与业务运营或管理的人组成。

我见过屡试不爽的标准做法很简单，总是从假设贡献均等开始。因此。

  • 如果是两人，则为50%/50%

  • 如果是三人，则为 33.%/33.3333%/33.33~%

  • 如果是四个人，则为 25%/25%/25%/25%

  • 以此类推。

有时也会出现这种情况：只有一个人迫切希望有第二个人加入，却找不到合适人选，或者第二个人没有完全投入。如果你正面临这种情况，且未来团队成员的股权对你很重要，别担心，因为你可以通过期权池来解决这个问题。不过这属于另一个话题了。 总之，赶紧把这该死的公司创办起来吧。

全心投入的创始团队如何处理这场对话，往往能让你预见未来涉及真实客户或合作伙伴时，冲突将如何演变。遗憾的是，沟通有时会演变成争论。因此，我建议大家进行一场真正坦诚的对话，并开始讨论各自的角色和职责。

常见的问题包括：

  • 是否有创始人投入了非来自投资方的自有资金？（该创始人可额外获得10%股权）

  • 谁将担任CEO？（该人可获+10%）

  • 未来5-10年，哪些创始人将全职投入（100%）？ （该创始人可加10%）

  • 是否有人仅因创意出自自己就要求股权，但除此之外别无贡献？（此类人扣99.999%）

  • 谁将负责管理组织的哪个部分？（若职责划分明确——无论是产品、董事会、公司运营、财务等任何方面——则加10%）

  • 是否有创始人具备对该项目至关重要的独特超能力？（+10%）

  • 是否已经辞职并投入其中，尽管公司尚未成立，且愿意抵押个人资产来支付他人薪酬？（+10%）

  • 要求获得与FAANG公司相当的薪资才愿加入***（此类人扣99.999%）

我通常建议大家针对每个理性因素上调或下调10%，让数学来处理，这样就无需受情绪左右。 你们可以作为团队挑选其他认为重要的标准，但团队必须就这些标准达成一致。如果大家在股权分配讨论上难以达成共识，这种评估方式虽然重要，但远不如努力排除情绪干扰来得关键。这项练习的一个不错成果是，能帮助大家了解分歧所在，以及团队在哪些方面比10%的基准线更重视或更不重视。

需要注意的是，在这个例子中，10% 并非指公司总股权的 10%，而是指代表该成员的个人股权份额的 10%。

  • 在两人（50%/50%）的情况下——10%实际上代表公司5%的股份，但代表个人持股的10%。

  • 在4人（25%/25%/25%/25%）的情况下，10%实际上代表个人持股的10%，即公司总股权的2.5%。

  • 无论增加多少人，情况都是如此。

当某一人所获份额增加时，该增量由其他所有人平均分摊；当某一人所获份额减少时，该减量也由其他所有人平均分摊。

如果所有人的贡献都出现小幅上升，这些增幅会相互抵消；贡献下降时也是如此。在贡献均等下降的情况下，我通常建议将团队中-10%的缺口主动计入期权池。

这一框架曾帮助一些早期团队度过了冲突期，但总体而言，我见过的多数团队通常只是平分缺口并继续前行。大多数团队在创业之初并不担心有人会离开，但这个问题也可以通过其他方式解决。****

许多问题在平等和信任的基础上都能迅速解决。在创业过程中，这通常只是通过这种方式解决的众多问题中的第一个。

我通常会将这一框架作为“稻草人”来引导团队在创业初期讨论职责并达成共识。

** 那些显著的异常情况，如果不在前期妥善处理，会增加后期出现问题的风险。比如，是否有人要个人出资维持公司运营18个月？或者有人预计未来几年内不会辞去本职工作？这些通常都是艰难的讨论，如果讨论不顺利，可能预示着团队缺乏共识。 如果可能的话，最好立即处理*。

*** 一旦引入了大额或专业资本，情况就会变得更加复杂，而且大多数情况下，你必须向代表资本方的人士询问其参与的具体要求。这与几个人试图共同创业时的讨论完全不同。* 在我看来，在获得资金后才讨论创始股份总有些奇怪，因为公司很可能已经步入正轨，或者有人已经做出了难以忽视的、有意义的时间或资金承诺。可以说，在公司已经成立之后，你与潜在团队成员进行的是一场关于股权的讨论，而不是关于创始的讨论。

*** 资金非常充裕的初创公司整体薪酬水平可能达到市场平均水平的70%-80%，但强行要求这些公司提供现金薪酬实际上会使它们面临风险。将薪酬重点放在长期收益上，你可能会大获成功，也可能一无所获。这种随性的模式是探索这些结果的一种有趣方式。 我感觉这种模式对大多数创始人来说完全不适用。

***** 创始人股权归属或重新归属机制，在我看来在情感上始终违背直觉。如果创始团队确实存在退出顾虑，我确实希望在第一天就将某种形式的“退出条款”纳入团队协议中。 如果某人在X时间内离职，或者因预先设定的严重违规行为被投票除名，其股权将归零，并在其退出时重新分配给其他创始人及/或期权池。*