创业之路充满艰辛，而股权问题往往让人感到尴尬，甚至倍感压力。令人惊讶的是，许多创始团队能轻松地完成这方面的讨论，但并非所有团队都能如此，而情绪波动只会让事情变得更加棘手。

无论情绪如何，我总会回到类似的思考……

理想情况下，一切都应平均分配，同时内心又渴望能给他人更多，却无需真正付诸行动。我记得是Nivi还是Naval曾说过这样的话：“只和那些你愿意将51%股份交给的人一起创业。”这句话一直让我深有感触。这种思维通常是双向的，因此我认为股权最终往往会自然平衡，而大家通常对此也感到相当满意。

创始团队在构建股权结构表时，应当考虑到不同成员的财务状况，但不应因此相互苛责。当出现显著的异常情况时，应当予以考量*，但必须让所有相关方都感到公平。有些人可能不需要领取薪水，而另一些人可能负担不起。这两种情况都可以接受，但从第一天起就应当透明地说明谁将获得什么，以及公司将如何处理。 我个人认为，领取微薄薪资以维持生计，不应成为在股权结构表中被排在后面的理由。如果公司的财务计划无法在早期阶段保障相关人员的生计，每个人都必须对此有清醒的认识。

在进入我将分享的框架之前，我想补充一点：大多数创始团队理想情况下（且通常确实如此）会在融资前就进行这些讨论。** 高效的创始团队通常由那些将直接参与业务运营或管理的人组成。

我见过屡试不爽的标准做法很简单，且总是基于“贡献均等”的假设。因此。

  • 如果是两人，就是50%/50%
  • 如果是三人，则是 33.33% 左右 / 33.33% 左右 / 33.33% 左右
  • 如果是四个人，就是25%/25%/25%/25%
  • 以此类推。

有时也会遇到这种情况：只有一个人极力希望有第二个人加入，却找不到合适人选，或者第二个人无法全心投入。如果你正面临这种情况，且未来团队成员的股权对你很重要，别担心，你可以通过期权池来解决这个问题。不过这属于另一个话题。总之，赶紧把公司创办起来吧。

全心投入的创始团队如何处理这场对话，往往能让你预见未来涉及真实客户或合作伙伴时冲突将如何演变。遗憾的是，沟通有时会演变成争论。因此，我建议大家进行一场真正坦诚的对话，并开始讨论各自的角色与职责。

常见的问题包括：

  • 是否有创始人投入了非来自投资方的自有资金？（该创始人可额外获得10%股权）
  • 谁将担任CEO？（该人可加10%）
  • 未来5-10年，哪些创始人将全职投入（100%）？(+10% 支持率)
  • 是否有人仅因创意提出就要求股权，但除此之外别无贡献？（此类人扣99.999%）
  • 谁将负责管理组织的哪个部分？（若职责划分明确——无论是产品、董事会、公司运营、财务等——则加10%）
  • 是否有创始人具备该项目所需的独特超能力？（+10%）
  • 是否有人已经辞职并投入其中，尽管公司尚未成立，且愿意抵押资产来支付他人薪资？（+10%）
  • 要求获得与FAANG公司相当的薪资才愿加入***（此类情况扣分99.999%）

我通常建议大家针对每个理性因素加减10%的权重，让数学来做决定，这样就无需受情绪左右。 你们可以作为团队挑选其他认为重要的标准，但团队必须达成共识。如果难以就股权分配达成一致，这种格式虽非关键，但能有效排除情绪干扰。这项练习的良好成果在于：能发现分歧所在，并了解团队在10%基准线之外更重视或更不重视哪些因素。

需要特别注意的是，在这个例子中，10% 并非指公司总股权的 10%。而是指代表个人所持股份的 10%。

  • 在两人（50%/50%）的情况下——10%实际上代表公司5%的股份，但代表个人持股的10%。
  • 在4人（25%/25%/25%/25%）的情况下，10%实际上代表公司2.5%的股份。
  • 无论增加多少人，情况都是如此。

当某人的贡献份额增加时，这部分增量由其他所有人平均分摊；当某人的贡献份额减少时，减少的部分同样由其他所有人平均分摊。

如果所有人的份额都有小幅上升，这些增幅会相互抵消。份额下降的情况也是如此。在份额均等下降的情形下，我通常建议将团队中-10%的缺口主动计入期权池。

这一框架曾帮助一些早期团队化解过冲突，但总体而言，我见过的多数团队通常只是平分差额并继续前行。大多数团队在创业初期并不担心有人会离开，但这个问题也可以通过其他方式解决。****

许多问题在平等和信任的基础上都能迅速解决。在创业过程中，这通常只是通过这种方式解决的众多问题中的第一个。

我通常将这一框架作为讨论的切入点，以便团队在创业初期能就职责进行探讨并达成共识。

* 那些显著的异常情况若不提前处理，会增加后期出现问题的风险。比如，是否有人计划用个人资金维持公司运营18个月？或者是否有人预计未来几年内不会辞去本职工作？这些通常都是艰难的讨论，如果讨论不顺利，可能预示着团队缺乏共识。如果可能的话，最好立即处理。

** 一旦引入大额或专业资本，情况就会变得更加复杂，而且大多数情况下，你必须询问代表资本方的人其参与的具体要求。这与几个人试图组建团队时的对话完全不同。在我看来，在引入资本后讨论创始股份总有些奇怪，因为公司可能已经开始运营，或者有人已经做出了难以忽视的实质性时间或资金承诺。 可以说，在公司正式成立之后，你与潜在团队成员进行的已不再是关于“创始”的对话，而是关于所有权的对话。

*** 资金雄厚的初创公司整体薪酬水平可能达到市场水平的70%-80%，但若强行要求这类公司采用现金薪酬，实际上会使其面临风险。将薪酬重心放在长期收益上，你可能大获成功，也可能一无所获。这种非正式的模式是探索这些结果的一种有趣方式。我感觉这种模式对大多数创始人来说完全不适用。

**** 创始人股权归属或重新归属机制，在我看来始终在情感层面上违背直觉。 如果创始团队确实存在成员离职的顾虑，我确实希望在第一天就将某种形式的“离职条款”纳入协议。如果某人在X时间内离职，或因预先设定的严重违规行为被投票除名，其股权将归零，并在其离职时重新分配给其他创始人及/或期权池。