目标通常由公司战略驱动，而公司战略又基于公司愿景。愿景可以根据贵组织的实际情况，既可以较为模糊，也可以非常明确。理想情况下，愿景应着眼于未来10年，战略覆盖1至3年，而目标则以季度为单位，最好能每天进行衡量。 不过，在初期建立一套目标框架往往非常困难。

所有旨在帮助团队保持一致性的框架都发挥着积极作用。我最近尝试的是OKR。当我们决定采用OKR时，我发现很难找到现成的模板。

OKR不过是目标框架的另一种变体，自从开始使用以来，我陆续收到不少运营人员关于OKR格式设置的咨询，因此想与大家分享。就像“一页条款清单”一样，这只是一个工具，如果对你有帮助，不妨选用。

OKR模板

如果你只想获取模板，请看这里。复制并根据需要进行调整。

这里有一个可用于 OKR 的电子表格和框架

其中的结构非常简单，甚至可以在纸上草拟：

Objective: The thing you want to do.
  Key Result 1: How you measure progress (graded 0.3 / 0.7 / 1.0)
  Key Result 2: How you measure progress (graded 0.3 / 0.7 / 1.0)

本文剩余部分将详细说明如何使用它：包括格式、层级结构、实际案例以及如何评估结果。

OKR 格式

我喜欢与大家分享的这种格式，因为它能让每个人清楚地了解全公司的目标是什么，领导层设有相应的支持性目标，而每个团队的目标都与关键结果（Key Results）紧密关联。以下是关于如何开始思考OKR格式的指南。

  • (O)目标（Objective）——你想做的事情。
  • (K)ey (R)esult（关键结果）——你将如何衡量在实现该目标方面的进展。

OKR 的层级结构

以下是我认为很有帮助的 OKR 总体层级结构：

  • 全公司目标与关键结果
    • 领导层（个人）目标与关键结果
      • 团队1（例如市场部）目标与关键结果
        • 个人
      • 团队2（例如：销售）目标与关键结果
        • 个人
      • 团队3（即产品团队）目标与关键结果
        • 个人
      • 团队4（我想你已经看出规律了……）目标与关键结果
        • 个人

然后是团队5、6、7等，依此类推。

我将“领导层”纳入“全公司 OKR”之下，因为如果领导层在支持公司 OKR 方面未能达成一致，前路将充满坎坷。

实际的OKR格式可能有点难以理解，所以我们先从一个例子开始。

一个OKR示例

(O)目标

扩大自然流量漏斗，以推动销售。

(K)ey (R)esult

  • 0.3 – 获得 50 个 MAL
  • 0.7 – 获得100个MAL
  • 1.0 – 获得150个MAL

衡量关键结果

OKR 机制为透明地衡量成功程度提供了契机。我非常喜欢 0.3/0.7/1.0 这一框架。对于刚接触 OKR 的新手来说，可以这样理解这些数值：

  • 0.3 – 这是基准表现。 在0%至100%的评分尺度上，这相当于50%的绩效水平。基本上，只要你到岗并正常工作，就能达到这一水平。这就像以每英里9分钟的速度跑步。如果你的工作要求是快速奔跑，而你却经常以每英里9分钟的速度跑，那么可能存在问题。
  • 0.7 – 这是目标绩效。仅靠到岗无法达成这一目标，你必须考虑其他改进措施才能实现。在滑动量表上，这相当于100%的绩效，也被称为A+。这就像以每英里5分钟的速度跑步。你可以通过努力做到这一点，但并非每个人都具备这样的体能。
  • 1.0 – 这是超额表现。其表现之出色，甚至让你在开始工作时都难以预见目标的达成。这相当于150%或更高的表现水平。这便是超额表现。这相当于跑出4分钟以内的每英里成绩。 无论是什么让你达到这一境界，都远非仅仅“更努力”所能实现。1.0级目标通常无法通过单纯投入更多时间来解决，而是需要对问题本身进行重新思考。

如果你愿意，也可以用颜色来标注……

  • 低于0.3——这是红色。存在绩效问题，或者该目标无法实现。这对每个人来说都是最艰难的处境。
  • 0.3——这是黄色。虽然还有工作要做，但情况尚可挽回。它要么转为红色，要么转为绿色。其发展方向应当清晰明确。
  • 0.7 – 这是绿色。一切都很棒，如果情况保持不变，未来很可能一片光明。
  • 1.0 – 这是闪烁的绿色。情况非常理想，或者目标设定得过于宽松。

细节往往决定成败，因此管理者的备注和绩效沟通至关重要。如果某人的表现徘徊在0.7的临界点，管理者有责任指出这一点。

这些数字的具体落点始终需要权衡拿捏，而如何支持并提升与之相关的绩效表现，同样需要妥善沟通。当绩效反复达到1.0时，要么是目标设定得过低，要么是某人（或某个团队）表现确实非常出色。无论哪种情况，你都需要了解这一点。 OKR 消除了“我们的表现如何？”这一疑问。

如果绩效反复处于0.3（或以下）水平，说明目标与团队之间可能存在脱节。找出原因属于管理者的职责，但这绝非易事。无论哪种情况，你都需要了解这一点。

OKR 是一个框架，旨在帮助你了解并赋能团队及其成员，使其能够出色地完成工作，并从这些表现中获得收益。

虽然市面上有现成的工具可供购买，但据我经验，目前还没有哪一款能做得特别出色。我建议采用老派做法——使用电子表格，并通过具体的文字来统一团队目标。 我发现这不仅是一种在不过度依赖自动化的情况下建立绩效框架的好方法，而且“人无法被自动化”——而这正是许多此类软件试图做到的。这是一个由人评估人的框架，而非由计算机评估人的框架。

一些补充想法……

我建议将公司和团队的目标各限定为两个。实践中，一个目标似乎太少，而三个目标又显得过于宽泛。如果确实需要设定5个目标，或许该考虑拆分团队，或者更仔细地甄别哪些是真正的个人目标，哪些属于团队目标。

无论如何，你应该让这个框架适应公司实际情况。如果你对OKR很熟悉，就会发现我在某些方面做了一些调整。对我来说，开始使用OKR最困难的一点在于，我不得不研读大量文献才能构建出这个框架。

有一点是肯定的：了解团队的绩效和目标体系（无论具体形式如何），将有助于你打造更出色的业务。不要害怕设定目标。