目标通常由公司战略驱动，而公司战略又源于公司愿景。愿景可以是模糊的，也可以是明确的，具体取决于贵组织的实际情况。理想情况下，愿景应着眼于未来10年，战略覆盖1至3年，而目标则是按季度设定，最好能每天进行衡量。不过，在初期建立起一套目标框架往往非常困难。

所有旨在促进团队协同的框架都值得尝试。我最近尝试的是OKR。当我们决定采用OKR时，我发现很难找到现成的模板。

OKR不过是目标框架的另一种变体，自从开始使用以来，我收到了许多运营人员关于OKR格式的问题，因此我想与大家分享这一点。就像那份单页条款清单一样，这仅仅是一个工具，如果对你有帮助，你可以选择使用它。

我之所以喜欢这个模板，是因为它能让每个人都清楚公司的整体目标是什么，领导层有相应的支持目标，而每个团队的目标都与关键结果（Key Results）紧密关联。以下是关于如何构建OKR框架的思考。

  • (O)目标（Objective）——你想实现的事情。
  • (K)ey (R)esult（关键结果）——衡量你向该目标迈进的进展方式。

以下是我认为很有用的OKR总体层级结构：

  • 全公司目标与关键结果
    • 领导层（个人）目标与关键结果
      • 团队1（例如市场部）目标与关键结果
        • 个人
      • 团队2（例如销售）目标与关键结果
        • 个人
      • 团队3（即产品部）目标与关键结果
        • 个人
      • 团队 4（我想你已经看出规律了……）目标与关键结果
        • 个人

然后是团队5、6、7，依此类推。

我将“领导层”纳入“全公司 OKR”之下，因为如果领导层在支持公司 OKR 方面未能达成一致，前路将充满坎坷。

实际的OKR格式可能有点难以理解，所以我们先从一个例子开始。

一个OKR示例

(O)目标

扩大潜在客户渠道，以推动销售。

(K)ey (R)esult

  • 0.3 – 获得 50 个 MAL
  • 0.7 – 获得 100 个 MAL
  • 1.0 – 获得150个MAL

衡量关键结果

OKR 机制为透明地衡量成功程度创造了机会。我非常喜欢 0.3/0.7/1.0 的框架。对于刚接触 OKR 的人来说，可以这样理解这些数值：

  • 0.3 – 这是基准表现。在0%到100%的评分尺度上，相当于50%的表现。这基本上就是你“到岗”并“呼吸”就能达到的水平。这就像跑出9分钟一英里的成绩。如果你的工作要求快速奔跑，而你经常跑出9分钟一英里的成绩，那可能就存在问题。
  • 0.7 – 这是目标绩效。仅靠到岗无法达成此目标，必须考虑其他改进措施才能实现。在滑动量表上，这相当于100%的绩效，亦即A+。这就像跑出5分钟一英里的成绩。通过努力可以做到，但并非人人都能胜任。
  • 1.0 – 这是超额表现。其卓越程度甚至让你在开始工作时都难以预见目标的达成。这相当于150%或更高的表现水平。这就是超额表现。这相当于跑出4分钟内每英里的成绩。 无论是什么让你达到这一境界，需要的远不止是加倍努力。1.0级目标通常无法通过单纯投入更多时间来解决，而是需要对问题进行根本性的重新思考。

如果你愿意，也可以用颜色来标注……

  • 低于0.3——这是红色。存在绩效问题，或者目标根本无法实现。这对任何人来说都是最艰难的处境。
  • 0.3 – 这是黄色。虽然还有工作要做，但情况尚可挽回。它要么转为红色，要么转为绿色。其发展方向应当清晰可见。
  • 0.7 – 这是绿色。一切都很棒，如果现状保持不变，未来很可能一片光明。
  • 1.0 – 这是闪烁的绿色。情况极其理想，或者目标设定过低。

细节往往决定成败，因此管理者的备注和绩效沟通至关重要。如果某人处于0.7的临界点，管理者有责任指出这一点。

这些数字的落点始终是一场博弈，如何支持并提升与之相关的绩效同样需要沟通。当出现反复的1.0表现时，要么目标设定过低，要么某人（或某团队）确实非常出色。无论哪种情况，你都需要知晓。OKR消除了“我们的表现如何？”这一疑问。

当绩效反复处于0.3（或更低）水平时，目标与团队的期望很可能不匹配。找出原因属于管理者的职责，但这绝非易事。无论哪种情况，你都需要了解这一点。

OKR 是一个框架，旨在帮助团队及其成员了解自身状况，从而发挥出色表现并从中获益。

市面上虽有相关工具可供购买，但据我经验，目前尚无一款能真正胜任。我建议采用传统方式——使用电子表格，并通过具体文字来统一团队目标。我发现这既能提供绩效评估框架，又避免了过度自动化。人无法被自动化，而这正是许多软件试图做到的。这是一个由人评估人的框架，而非由计算机评估人。

以下是一个可用于 OKR 的电子表格及框架

一些补充想法……

我建议将公司和团队的目标限定为两个。实践中，一个目标似乎太少，三个目标又显得过于宽泛。如果确实需要五个目标，或许该考虑拆分团队，或者更审慎地区分哪些是个人目标、哪些是团队目标。

无论如何，你都应让框架适应公司实际情况。如果你对OKR很熟悉，就会发现我在这里做了一些调整。对我来说，开始使用OKR最困难的部分在于，我不得不解读大量文献才能构建出这个框架。

有一点可以肯定，理解团队的绩效与目标体系（无论具体形式如何）将有助于你打造更卓越的企业。不要害怕设定目标。