Fundar una empresa es difícil, y el tema de la participación accionarial puede resultar desde incómodo hasta realmente estresante. Es sorprendente la cantidad de equipos fundadores que superan esta discusión sin problemas, pero no todos lo hacen, y las emociones no ayudan a que sea más fácil.
Independientemente de las emociones, siempre vuelvo a pensamientos similares…
Lo ideal es que todo se reparta a partes iguales, con el deseo intelectual de darle más a otra persona sin tener que hacerlo realmente. Creo que fue Nivi o Naval quien dijo algo así como «solo crea empresas con personas a las que estarías dispuesto a ceder el 51 %». Eso siempre me ha calado hondo. Esta forma de pensar suele ser recíproca, por lo que creo que la participación acaba siendo equitativa y, normalmente, todo el mundo se siente bastante bien al respecto.
Los equipos fundadores deben tener en cuenta la situación financiera de cada persona a la hora de elaborar la tabla de capitalización, pero sin castigarse unos a otros por ello. Cuando hay casos muy atípicos, deben tenerse en cuenta*, pero debe parecer equitativo para todos los implicados. Algunos no necesitarán cobrar un sueldo y otros quizá no puedan permitírselo. Ambas opciones están bien, pero debe quedar claro desde el primer día quién va a cobrar qué y cómo va a gestionarlo la empresa. Personalmente, no creo que cobrar un salario modesto para mantener la cabeza a flote sea motivo para quedar relegado en una tabla de capitalización. Si el plan de la empresa no puede mantener financieramente a flote a las personas involucradas en los primeros días, todos deben entrar en ello con los ojos bien abiertos.
Mi última reflexión antes de pasar al marco que voy a compartir es que, idealmente, la mayoría de los equipos fundadores mantienen estas conversaciones (y la mayoría de las veces lo hacen) antes de que llegue el capital.** Los equipos fundadores de alto rendimiento suelen estar formados por personas que trabajarán en el negocio o para él.
El enfoque básico que he visto funcionar una y otra vez es sencillo y siempre parte de la base de una contribución equitativa. Así pues.
- Si son dos personas, es 50 %/50 %
- Si son tres personas, es 33,33 %/33,33 %/33,33 %
- Si son cuatro personas, es 25 %/25 %/25 %/25 %
- Y así sucesivamente.
También hay ocasiones en las que solo una persona desea desesperadamente que haya una segunda persona, pero no la encuentra, o la segunda persona no está totalmente comprometida. Si ese eres tú y la participación de los futuros miembros del equipo es importante para ti, no te preocupes, porque puedes resolverlo con un fondo de opciones. Ese es otro tema. Simplemente pon en marcha la maldita empresa.
La forma en que los equipos fundadores plenamente comprometidos abordan esta conversación es el momento en el que empiezas a ver cómo se desarrollarán los conflictos en situaciones futuras en las que haya un cliente o socio real de por medio. Lamentablemente, la comunicación puede volverse polémica. Por eso, intento sugerir a la gente que mantenga una conversación realmente honesta y empiece a hablar de funciones y responsabilidades.
Las preguntas habituales son:
- ¿Hay algún fundador que esté aportando dinero que no provenga de un inversor? (+10 % para ellos)
- ¿Quién va a ser el director general? (+10 % para ellos)
- ¿Qué fundadores van a dedicarse a esto a tiempo completo durante los próximos 5-10 años? (+10 % para ellos)
- ¿Hay alguien que quiera ser propietario porque fue idea suya, pero ahí acaba su contribución? (-99,999 % para ellos)
- ¿Quién va a ser responsable de dirigir qué parte de la organización? (+10 % si las líneas de responsabilidad están claras, ya sea en el producto, el consejo de administración, la empresa, las finanzas o cualquier otro ámbito).
- ¿Hay algún fundador con superpoderes únicos para este proyecto en concreto? (+10 %)
- ¿Ya han dejado su trabajo y están trabajando en ello aunque aún no se haya constituido la empresa, y están dispuestos a hipotecar sus activos para pagar a otras personas? (+10 %)
- ¿Quieren un salario equivalente al de FAANG para unirse*** (-99,999 % para ellos)?
Por lo general, me gusta aconsejar a la gente que suba o baje un 10 % por cada uno de los puntos racionales y deje que las matemáticas hagan el trabajo para que sus emociones no tengan que hacerlo. Podéis elegir otros que consideréis importantes como equipo, pero el equipo debe ponerse de acuerdo sobre ellos. Este formato no es tan importante como intentar eliminar la emoción si tenéis problemas para superar la discusión sobre la propiedad. Un buen resultado de este ejercicio es comprender dónde están las discrepancias y qué valora más o menos el equipo respecto a la referencia del 10 %.
Es importante señalar que, en este ejemplo, el 10 % no es el 10 % de la empresa. Es el 10 % de la participación que tendrían las personas representadas.
- En el caso de 2 personas (50 %/50 %), el 10 % representa en realidad el 5 % de la empresa, pero el 10 % de la participación de cada persona.
- En el caso de 4 personas (25 %/25 %/25 %/25 %), el 10 % representa en realidad el 2,5 % de la empresa.
- Esto se aplica independientemente del número de personas que se añadan.
Cuando la contribución de una persona aumenta, se compensa con la de todos los demás por igual. Cuando la contribución de una persona disminuye, se compensa con la de todos los demás por igual.
Si hay aumentos para todos, estos se compensan entre sí. Lo mismo ocurre con las reducciones. En el caso de una reducción igualitaria, suelo sugerir que un déficit del -10 % en el equipo se destine de forma proactiva al fondo de opciones.
Este marco ha sido útil para ayudar a algunos equipos iniciales a superar conflictos, pero, en general, la mayoría de los equipos que he visto simplemente lo reparten y siguen adelante. La mayoría de los equipos no temen que alguien se marche cuando crean una empresa, pero eso también se puede resolver de otras maneras.****
Muchos problemas se resuelven rápidamente desde un lugar de igualdad y confianza. Al crear una empresa, esta es solo la primera de muchas cosas que normalmente se resuelven de esa manera.
Normalmente utilizo este marco como un argumento ficticio para que el equipo pueda debatir las responsabilidades y ponerse de acuerdo sobre ellas al crear una empresa.
* Los casos más atípicos aumentan el riesgo de que surjan problemas más adelante si no se abordan desde el principio. ¿Hay alguien que financie la empresa personalmente durante 18 meses o hay alguien que no tiene previsto dejar su trabajo habitual durante unos años? Normalmente, estas son conversaciones difíciles y, si salen mal, pueden ser una señal de falta de acuerdo. Es mejor abordarlas de inmediato si es posible.
** Una vez que hay capital significativo o profesional, surgen más complejidades y, en la mayoría de los casos, hay que preguntar a la persona que representa al capital cuáles son sus requisitos para participar. Esa es una conversación totalmente diferente a la de unas pocas personas que intentan poner algo en marcha. Hablar de acciones fundadoras después de que haya capital siempre me resulta un poco extraño, porque probablemente la empresa ya esté en marcha o alguien haya asumido un compromiso significativo de tiempo o financiero que es difícil de olvidar. Una vez que la empresa ya está fundada, por así decirlo, se mantiene una conversación sobre la propiedad con los posibles miembros del equipo, en lugar de una conversación sobre la fundación.
*** Una startup con una financiación realmente sólida puede alcanzar alrededor del 70-80 % de la remuneración de mercado en general, pero presionar a estas empresas para que ofrezcan remuneración en efectivo las pone, de hecho, en riesgo. Al centrar la remuneración en las ganancias a largo plazo, puede que salgas ganando a lo grande o puede que no. Este modelo informal es una forma interesante de explorar esos resultados. Tengo la sensación de que este modelo es totalmente irrelevante para la mayoría de los fundadores.
**** La maduración o la re-maduración de las acciones de los fundadores siempre me ha parecido emocionalmente contradictoria. Me gusta que se incluya algún tipo de cláusula de salida entre los miembros del equipo fundador desde el primer día si el equipo tiene realmente preocupaciones al respecto. Si alguien se marcha en un plazo de X tiempo o es expulsado debido a un conjunto predeterminado de infracciones graves, su participación se reduce a cero y se redistribuye entre los demás fundadores y/o el fondo de opciones en el momento de su salida.