Fundar una empresa es difícil y el tema de la participación accionarial puede ir desde resultar incómodo hasta resultar realmente estresante. Es sorprendente la cantidad de equipos fundadores que superan esta discusión sin problemas, pero no todos lo hacen, y las emociones no ayudan a que sea más fácil.
Independientemente de las emociones, siempre vuelvo a pensar lo mismo…
Lo ideal es que todo se reparta a partes iguales, con el deseo intelectual de ceder más a otra persona sin tener que hacerlo realmente. Creo que fue Nivi o Naval quien dijo algo así como: «Solo crea empresas con personas a las que te gustaría ceder el 51 %». Eso siempre me ha calado hondo. Esta forma de pensar suele ser recíproca, por lo que creo que la participación accionarial acaba siendo equitativa y, normalmente, todo el mundo se siente bastante bien al respecto.
Los equipos fundadores deben tener en cuenta la situación financiera de cada uno a la hora de elaborar la tabla de capitalización, pero sin penalizarse mutuamente por ello. Cuando hay casos muy atípicos, deben tenerse en cuenta*, pero el resultado debe parecer equitativo para todos los implicados. Algunos no necesitarán cobrar un sueldo y otros quizá no puedan permitírselo. Ambas situaciones están bien, pero debe quedar claro desde el primer día quién va a cobrar qué y cómo va a gestionarlo la empresa. Personalmente, no creo que cobrar un sueldo modesto para salir adelante sea motivo para quedar relegado en la tabla de participación. Si el plan de la empresa no permite, desde el punto de vista financiero, que las personas implicadas salgan adelante en los primeros tiempos, todo el mundo debe asumirlo con los ojos bien abiertos.
Mi última reflexión antes de entrar en el marco que voy a compartir es que, idealmente, la mayoría de los equipos fundadores mantienen estas conversaciones (y la mayoría de las veces lo hacen) antes de que llegue el capital.** Los equipos fundadores de alto rendimiento suelen estar formados por personas que trabajarán en el negocio o para él.
El enfoque básico que he visto funcionar una y otra vez es sencillo y siempre parte de la base de una contribución equitativa. Así pues.
Si son dos personas, es un 50 %/50 %
Si son tres personas, es un 33,33
%/33,33%/33,33~ %Si son cuatro personas, es 25 %/25 %/25 %/25 %
Y así sucesivamente.
También hay ocasiones en las que solo una persona desea desesperadamente que haya una segunda persona, pero no la encuentra, o bien la segunda persona no está totalmente comprometida. Si ese es tu caso y la participación de los futuros miembros del equipo es importante para ti, no te preocupes, porque puedes resolverlo con un fondo de opciones. Pero eso es otro tema. Simplemente pon en marcha la maldita empresa.
La forma en que los equipos fundadores plenamente comprometidos abordan esta conversación es un momento en el que empiezas a ver cómo se desarrollarán los conflictos en situaciones futuras en las que haya un cliente o socio real de por medio. Por desgracia, la comunicación puede volverse polémica. Por eso, intento sugerir a la gente que mantenga una conversación realmente sincera y empiece a hablar de funciones y responsabilidades.
Las preguntas habituales son:
¿Hay algún fundador que esté aportando dinero que no provenga de un inversor? (+10 % para ellos)
¿Quién va a ser el director general? (+10 % para esa persona)
¿Qué fundadores van a dedicarse a esto al 100 % a tiempo completo durante los próximos 5-10 años? (+10 % para ellos)
¿Hay alguien que quiera tener participación porque fue idea suya, pero ahí acaba su contribución? (-99,999 % para ellos)
¿Quién va a ser responsable de dirigir qué parte de la organización? (+10 % si las líneas de responsabilidad están claras, ya sea en el producto, el consejo de administración, la empresa, las finanzas o cualquier otro ámbito.)
¿Hay algún fundador con habilidades únicas para este proyecto en concreto? (+10 %)
¿Ya ha dejado su trabajo y está trabajando en ello aunque aún no se haya constituido la empresa, y está dispuesto a hipotecar sus activos para pagar a otras personas? (+10 %)
¿Quieren un sueldo equivalente al de las empresas FAANG para unirse***? (-99,999 % para ellos)
Por lo general, me gusta aconsejar a la gente que suba o baje un 10 % la puntuación de cada uno de los puntos racionales y deje que las matemáticas hagan el trabajo, para que no tengan que intervenir las emociones. Podéis elegir otros criterios que consideréis importantes como equipo, pero el equipo debe ponerse de acuerdo sobre ellos. Este formato no es tan importante como intentar eliminar la emoción si tenéis dificultades para superar la discusión sobre la participación accionarial. Un buen resultado de este ejercicio es comprender dónde están las discrepancias y qué valora más o menos el equipo respecto a la referencia del 10 %.
Es importante señalar que, en este ejemplo, el 10 % no es el 10 % de la empresa. Es el 10 % de la participación que tendrían las personas representadas.
En el caso de 2 personas (50 %/50 %), el 10 % representa en realidad el 5 % de la empresa, pero el 10 % de la participación de cada persona.
En el caso de cuatro personas (25 %/25 %/25 %/25 %), el 10 % representa en realidad el 2,5 % de la empresa.
Esto se aplica independientemente del número de personas que se añadan.
Cuando la contribución de una persona aumenta, procede de todos los demás por igual. Cuando la contribución de una persona disminuye, se devuelve a todos los demás por igual.
Si hay aumentos para todos, estos se compensan entre sí. Lo mismo ocurre con las reducciones. En el caso de una reducción equitativa, suelo sugerir que un déficit del -10 % en el equipo se destine de forma proactiva al fondo de opciones.
Este marco ha resultado útil para ayudar a algunos equipos iniciales a superar conflictos, pero, en general, la mayoría de los equipos que he visto simplemente lo reparten y siguen adelante. La mayoría de los equipos no temen que alguien se marche al crear una empresa, pero eso también se puede resolver de otras formas.****
Muchos problemas se resuelven rápidamente desde una posición de igualdad y confianza. Al crear una empresa, esta es solo la primera de muchas cuestiones que normalmente se resuelven de esa manera.
Normalmente recurro a este marco como argumento ficticio para que el equipo pueda debatir las responsabilidades y ponerse de acuerdo al fundar una empresa.
** Los casos más atípicos aumentan el riesgo de que surjan problemas más adelante si no se abordan desde el principio. ¿Hay alguien que financie la empresa de su propio bolsillo durante 18 meses o hay alguien que no tiene previsto dejar su trabajo habitual durante unos años? Normalmente se trata de conversaciones difíciles y, si salen mal, pueden ser una señal de falta de consenso. Lo mejor es abordarlo de inmediato si es posible*.
*** Una vez que hay capital significativo o profesional en juego, surgen más complejidades y, en la mayoría de los casos, hay que preguntar a la persona que representa al capital cuáles son sus requisitos para participar. Esa es una conversación totalmente diferente a la de unas pocas personas que intentan poner algo en marcha.* Hablar de participaciones fundadoras una vez que ya hay capital siempre me resulta un poco extraño, porque probablemente la empresa ya esté en marcha o alguien haya asumido un compromiso significativo, ya sea de tiempo o económico, que es difícil de olvidar. Una vez que la empresa ya está fundada, por así decirlo, lo que se mantiene es una conversación sobre la propiedad con los posibles miembros del equipo, en lugar de una conversación sobre la fundación.
*** Una startup con una financiación realmente sólida puede alcanzar en general entre el 70 % y el 80 % de la remuneración de mercado, pero presionar a estas empresas para que ofrezcan una remuneración en efectivo las pone, de hecho, en riesgo. Al centrar la remuneración en las ganancias a largo plazo, puedes salir ganando a lo grande o quizá no. Este modelo informal es una forma interesante de explorar esos resultados. Tengo la sensación de que este modelo es totalmente irrelevante para la mayoría de los fundadores.
***** La maduración o la re-maduración de las participaciones de los fundadores siempre me ha parecido emocionalmente contradictoria. Sí que me gusta que se incluya algún tipo de cláusula de salida entre los miembros del equipo fundador desde el primer día, si el equipo tiene realmente preocupaciones al respecto. Si alguien abandona el proyecto en un plazo X o es expulsado por votación debido a un conjunto predeterminado de infracciones graves, su participación se reduce a cero y se redistribuye entre los demás fundadores y/o el fondo de opciones en el momento de su salida.*