Los objetivos suelen basarse en una estrategia empresarial que, a su vez, se inspira en la visión de la empresa. Esta puede ser tan vaga o tan concreta como resulte adecuado para tu organización. Lo ideal es que la visión abarque un horizonte de 10 años, que la estrategia se fije en un plazo de 1 a 3 años y que los objetivos sean trimestrales, aunque lo ideal sería poder medirlos a diario. Sin embargo, establecer un marco de objetivos desde el principio puede resultar realmente complicado.

Todos los marcos que ayudan a alinear a los equipos están ahí para servir de ayuda. El más reciente que he probado es el de los OKR. Cuando decidimos utilizar los OKR, me costó mucho encontrar una plantilla.

Los OKR no son más que otra variante de un marco de objetivos y, desde que los utilizo, he empezado a recibir preguntas de varios operadores sobre el formato de los OKR, así que quería compartir esto con todos vosotros. Al igual que la hoja de términos de una sola página, es solo una herramienta que podéis elegir utilizar si os resulta útil.

La plantilla de OKR

Si solo queréis la plantilla, aquí la tenéis. Copiadla y adaptadla a vuestras necesidades.

Aquí tenéis una hoja de cálculo y un marco de trabajo que podéis utilizar para los OKR

La estructura es tan sencilla que se puede esbozar en un papel:

Objective: The thing you want to do.
  Key Result 1: How you measure progress (graded 0.3 / 0.7 / 1.0)
  Key Result 2: How you measure progress (graded 0.3 / 0.7 / 1.0)

El resto de esta entrada explica cómo utilizarla: el formato, la jerarquía, un ejemplo práctico y cómo evaluar los resultados.

El formato de los OKR

Me gusta el formato que comparto contigo porque deja claro a todo el mundo cuál es el objetivo general de la empresa, que la dirección tiene objetivos de apoyo y que cada objetivo de equipo contribuye a los resultados clave. A continuación te explico cómo empezar a plantearte el formato OKR.

  • (O)bjetivo: lo que quieres hacer.
  • (K)ey (R)esult (Resultado clave): cómo vas a medir tu progreso en relación con ese objetivo.

La jerarquía de los OKR

Esta es la jerarquía general de los OKR que me ha resultado útil:

  • Objetivo y resultado clave de toda la empresa
    • Objetivo y resultado clave del equipo directivo (individual)
      • Objetivo y resultado clave del equipo 1 (p. ej., marketing)
        • Individual
      • Objetivo y resultado clave del equipo 2 (p. ej., Ventas)
        • Individual
      • Equipo 3 (es decir, Producto): Objetivo y resultado clave
        • Individual
      • Equipo 4 (seguro que ya ves la tendencia…) Objetivo y resultado clave
        • Individual

Luego, los equipos 5, 6, 7 y así sucesivamente, según corresponda.

He incluido «Liderazgo» dentro de los OKR de toda la empresa porque, si los líderes no están alineados en el apoyo a los OKR de la empresa, el camino será accidentado.

El formato real de los OKR puede resultar un poco complicado de entender, así que empecemos con un ejemplo.

Un ejemplo de OKR

(O)bjetivo

Aumentar el embudo de captación para facilitar las ventas.

(K)lave (R)esultado

  • 0,3 – Conseguir 50 MAL
  • 0,7 – Obtener 100 MAL
  • 1,0 – Obtener 150 MAL

Medición de los resultados clave

Los OKR ofrecen la oportunidad de establecer niveles de éxito transparentes. Me encanta el marco de referencia 0,3/0,7/1,0. Para quienes se inician en los OKR, así es como hay que interpretarlos.

  • 0,3 – Es el rendimiento básico. En una escala variable del 0 % al 100 %, esto supone un rendimiento del 50 %. Básicamente, es lo que ocurre con solo estar presente y respirar. Es como correr una milla en 9 minutos. Si tu trabajo consiste en correr rápido y sueles correr una milla en 9 minutos, es posible que haya un problema.
  • 0,7 – Este es el rendimiento objetivo. No puedes alcanzar este objetivo simplemente con estar presente, sino que tienes que plantearte otras mejoras para lograrlo. En una escala continua, esto equivale a un rendimiento del 100 %, también conocido como un sobresaliente (A+). Es como correr una milla en 5 minutos. Puedes hacerlo trabajando duro, pero no todo el mundo está hecho para ello.
  • 1,0 – Se trata de un rendimiento superior. Va más allá, hasta tal punto que, cuando empezaste a trabajar en ello, no tenía claro si lograrías el objetivo. Es un rendimiento del 150 % o superior. Es un rendimiento excepcional. Es como correr una milla en menos de 4 minutos. Sea lo que sea lo que te haya llevado hasta este punto, ha requerido mucho más que trabajar más duro. Los objetivos de 1,0 normalmente no se resuelven dedicándoles más horas. Requieren replantearse el asunto.

También podrías aplicar colores a esto si quisieras…

  • Por debajo de 0,3: es rojo. Hay un problema de rendimiento o el objetivo no es factible. Es la situación más difícil para cualquiera.
  • 0,3: es amarillo. Hay trabajo por hacer, pero la situación es recuperable. O bien se vuelve rojo o bien se vuelve verde. Debe quedar claro en qué dirección va.
  • 0,7: es verde. Las cosas van muy bien y, si nada cambia, el futuro probablemente sea bastante prometedor.
  • 1,0 – Esto es verde intermitente. Las cosas van de maravilla o el objetivo es demasiado fácil.

Aquí el problema puede estar en los detalles, por lo que las notas de los responsables y las conversaciones sobre el rendimiento son tan importantes. Si alguien está a punto de alcanzar el 0,7, es responsabilidad del responsable señalarlo.

Determinar dónde se sitúan estas cifras es siempre un juego de equilibrio, al igual que lo es comunicar cómo apoyar y mejorar el rendimiento asociado a ellas. Cuando se repiten resultados de 1,0, es probable que tus objetivos sean demasiado laxos o que alguien (o un equipo) sea realmente bueno. En cualquier caso, es importante saberlo. Los OKR eliminan la pregunta de «¿cómo estamos rindiendo?».

Cuando se repiten rendimientos de 0,3 (o inferiores), es probable que los objetivos y el equipo no estén alineados. Es responsabilidad del responsable averiguarlo, y no es una tarea fácil. Sea como sea, es importante saberlo.

Los OKR son un marco para conocer y capacitar a los equipos y a las personas que los componen para que rindan bien y obtengan beneficios de ese rendimiento.

Existen herramientas que puedes adquirir para ello, pero, según mi experiencia, ninguna de ellas funciona del todo bien, al menos por ahora. Sugiero hacerlo a la antigua usanza, con una hoja de cálculo, y alinear a los equipos mediante palabras concretas. Me parece que es una buena forma de proporcionar también un marco de referencia para el rendimiento sin automatizarlo. No se puede automatizar a las personas, que es precisamente lo que gran parte de este software intenta hacer. Se trata de un marco en el que las personas evalúan a otras personas, no de ordenadores que evalúan a personas.

Algunas reflexiones adicionales…

Yo sugeriría limitar los objetivos de la empresa y del equipo a dos. Uno parece muy poco y tres resultan demasiado amplios en la práctica. Si surge la necesidad de tener cinco, quizá sea el momento de dividir el equipo o de reflexionar más detenidamente sobre qué objetivos son realmente individuales y cuáles son objetivos de equipo.

En cualquier caso, debes adaptar el marco a la empresa y, si conoces bien los OKR, verás que me he tomado algunas libertades. Para mí, lo más difícil fue dar los primeros pasos con los OKR, ya que tuve que interpretar mucha documentación para construir el marco.

Una cosa es segura: comprender el rendimiento de tus equipos y tu conjunto de objetivos (sea cual sea) te ayudará a construir un negocio mejor. No tengas miedo de fijar objetivos.