Los objetivos suelen basarse en una estrategia empresarial que, a su vez, se inspira en la visión de la empresa. Esta puede ser tan vaga o tan concreta como resulte adecuado para tu organización. Lo ideal es que la visión abarque un horizonte de 10 años, la estrategia se centre en un plazo de 1 a 3 años y los objetivos sean trimestrales, aunque lo ideal sería poder medirlos a diario. Sin embargo, establecer un marco de objetivos desde el principio puede resultar realmente complicado.

Todos los marcos que ayudan a alinear a los equipos están ahí para ayudar. El más reciente que he probado es el de los OKR. Cuando decidimos utilizar los OKR, me costó encontrar una plantilla.

Los OKR son solo otra variante de un marco de objetivos y, desde que los uso, he empezado a recibir preguntas de varios operadores sobre el formato de los OKR, así que quería compartir esto con todos vosotros. Al igual que la hoja de términos de una página, es solo una herramienta que puedes elegir utilizar si te resulta útil.

Me gusta el formato que comparto con vosotros porque deja claro a todo el mundo cuál es el objetivo general de la empresa, que el equipo directivo tiene objetivos de apoyo y que cada objetivo de equipo contribuye a los resultados clave. A continuación os explico cómo empezar a pensar en el formato de los OKR.

  • (O)bjetivo: lo que quieres hacer.
  • (K)ey (R)esult (Resultado clave): cómo vas a medir tu progreso en relación con lo que quieres hacer.

Esta es la jerarquía general de los OKR que me ha resultado útil:

  • Objetivo y resultado clave de toda la empresa
    • Objetivo y resultado clave del equipo directivo (individual)
      • Objetivo y resultado clave del equipo 1 (por ejemplo, Marketing)
        • Individual
      • Equipo 2 (p. ej., Ventas): Objetivo y Resultado clave
        • Individual
      • Equipo 3 (es decir, Producto) Objetivo y resultado clave
        • Individual
      • Equipo 4 (seguro que ves la tendencia…) Objetivo y resultado clave
        • Individual

Luego, equipo 5, 6, 7 y así sucesivamente, según corresponda.

He incluido «Liderazgo» dentro de los OKR de toda la empresa porque, si el equipo directivo no está alineado con el apoyo a los OKR de la empresa, el camino será accidentado.

El formato real de los OKR puede resultar un poco extraño de entender, así que empecemos con un ejemplo.

Un ejemplo de OKR

(O)bjetivo

Aumentar el embudo de entrada para facilitar las ventas.

(K)lave (R)esultado

  • 0,3 – Obtener 50 MAL
  • 0,7 – Obtener 100 MAL
  • 1,0 – Obtener 150 MALS

Medición de los resultados clave

Los OKR crean la oportunidad de establecer niveles de éxito transparentes. Me encanta el marco de referencia 0,3/0,7/1,0. Para quienes se inician en los OKR, así es como hay que interpretarlos.

  • 0,3 – Este es el rendimiento de referencia. En una escala variable del 0 % al 100 %, esto supone un rendimiento del 50 %. Básicamente, es lo que ocurre con solo estar presente y respirar. Es como correr una milla en 9 minutos. Si tu trabajo consiste en correr rápido y habitualmente corres una milla en 9 minutos, es posible que haya un problema.
  • 0,7 – Este es el rendimiento objetivo. No puedes alcanzar este objetivo simplemente con presentarte y tienes que plantearte otras mejoras para llegar hasta allí. En una escala móvil, esto es un rendimiento del 100 %, también conocido como un sobresaliente. Es como correr una milla en 5 minutos. Puedes hacerlo trabajando duro, pero no todo el mundo está hecho para ello.
  • 1,0 – Esto es un rendimiento superior. Va más allá, hasta el punto de que, cuando empezaste a trabajar en ello, no estaba claro si lograrías el objetivo. Esto es un rendimiento del 150 % o más. Es un rendimiento superior. Es como correr una milla en menos de 4 minutos. Sea lo que sea lo que te haya llevado hasta este punto, ha requerido mucho más que trabajar más duro. Los objetivos 1,0 normalmente no se pueden resolver dedicando más horas a una cosa. Requieren replantearse la cosa.

También podrías aplicar colores a esto si quisieras…

  • Menos de 0,3: esto es rojo. Hay un problema de rendimiento o el objetivo no es posible. Esta es la situación más difícil para cualquiera.
  • 0,3: esto es amarillo. Hay trabajo por hacer, pero es recuperable. O se vuelve rojo o se vuelve verde. Debe quedar claro en qué dirección va.
  • 0,7 – Esto es verde. Las cosas van muy bien y, si nada cambia, el futuro probablemente sea bastante prometedor.
  • 1,0 – Esto es verde intermitente. Las cosas van increíblemente bien o el objetivo es demasiado fácil.

Aquí el diablo puede estar en los detalles, por lo que las notas de los gerentes y las conversaciones sobre el rendimiento son tan importantes. Si alguien está al borde de su 0,7, es responsabilidad del gerente señalarlo.

Donde caen estos números es siempre un baile, al igual que lo es comunicar cómo apoyar y hacer evolucionar el rendimiento que se les atribuye. Cuando hay un rendimiento repetido de 1,0, es probable que tus objetivos sean demasiado laxos o que alguien (o un equipo) sea realmente bueno. En cualquier caso, quieres saberlo. Los OKR eliminan la pregunta de «¿cómo estamos rindiendo?».

Cuando se repiten rendimientos de 0,3 (o inferiores), es probable que los objetivos y el equipo no estén alineados. Es responsabilidad del gestor averiguarlo, y no es una tarea fácil. En cualquier caso, es importante saberlo.

Los OKR son un marco para conocer y capacitar a los equipos y a las personas que los componen para que rindan bien y obtengan beneficios de ese rendimiento.

Hay herramientas que puedes comprar para esto, pero según mi experiencia, ninguna de ellas funciona muy bien, al menos por ahora. Sugiero hacerlo a la antigua usanza, con una hoja de cálculo, y alinear a los equipos con palabras concretas. Me parece que es una buena forma de proporcionar también un marco para el rendimiento sin automatizarlo. No se puede automatizar a las personas, que es lo que gran parte de este software intenta hacer. Se trata de un marco para que las personas evalúen a otras personas, no para que los ordenadores evalúen a las personas.

Aquí tienes una hoja de cálculo y un marco que puedes utilizar para los OKR

Algunas reflexiones adicionales…

Sugeriría limitar los objetivos de la empresa y del equipo a dos. Uno parece demasiado poco y tres, en la práctica, demasiado amplio. Si es necesario tener cinco, tal vez sea el momento de dividir el equipo o de reflexionar más sobre qué objetivos son realmente individuales y cuáles no son objetivos de equipo.

En cualquier caso, debes adaptar el marco a la empresa y, si conoces bien los OKR, verás que me he tomado algunas libertades. Empezar con los OKR fue lo más difícil para mí, porque tuve que interpretar mucha documentación para construir el marco.

Una cosa es segura: comprender el rendimiento de tus equipos y la pila de objetivos (sea cual sea) te ayudará a construir un negocio mejor. No tengas miedo de fijar objetivos.