起業は大変であり、出資に関する話題は気まずいものから非常にストレスのたまるものまでさまざまです。驚くほど多くの創業チームがこの議論を難なく乗り切っていますが、すべてがそうであるわけではなく、感情が入り込むと事態はさらに複雑になります。
感情の起伏にかかわらず、私はいつも同じような考えに立ち返ります……
理想としてはすべてを均等に分割しつつ、実際にはそうする必要はないものの、誰かにより多くを譲りたいという知的な欲求を抱くことです。 「51％の株式を譲りたくなるような人とはじめて起業すべきだ」といった趣旨の発言をしたのは、NiviかNavalだったと思います。この言葉は常に私の心に響いています。この考え方は通常、相互的なものです。だからこそ、株式保有比率は最終的に均等になり、通常は誰もがそれに満足するのだと思います。
創業チームは、キャップテーブルを構築する際、各人の経済状況を考慮すべきですが、それを理由に互いを不利な立場に追いやってはなりません。極端な例外がある場合は、それを適切に反映*すべきですが、関係者全員にとって公平であると感じられるものでなければなりません。 給与を受け取る必要がない人もいれば、経済的にそれが難しい人もいるでしょう。どちらの場合も問題ありませんが、誰がどれだけの報酬を受け取り、会社がそれをどのように扱うのかについては、創業当初から透明性を持たせるべきです。 個人的には、生活費を賄うためにささやかな給与を受け取ることを、キャップテーブルで順位を下げられる理由とは考えていません。もし会社の計画が、創業初期の段階で関係者の生活を経済的に支えることができないのであれば、全員がそれを十分に理解した上で臨まなければなりません。
これからご紹介するフレームワークに入る前に、最後に一つ言及しておきたいのは、ほとんどの創業チームは、資金が流入する前にこうした話し合いを行うのが理想的であり（そして多くの場合、実際にそうしている）、** 機能性の高い創業チームは通常、事業そのものや事業に関わる業務に従事する人々で構成されているということです。
私がこれまで何度も成功を目にしてきた定番のアプローチはシンプルで、常に「貢献度は均等である」という前提から始まります。つまり。
2人の場合は50％／50％
3人の場合は、33.
%／33.3333％／33.33～％4人の場合は、25％／25％／25％／25％
といった具合です。
また、1人だけが必死に2人目を求めているのに、その相手が見つからない場合や、2人目が完全にはコミットしていない場合もあります。もしあなたがその状況にあり、将来のチームメンバーへの持分配分が重要だと考えているなら、心配する必要はありません。オプションプールを使えば解決できるからです。これはまた別の話題ですが。 とにかく、さっさと会社を立ち上げてください。
本気で取り組んでいる創業チームがこの議論をどう扱うかによって、将来、実際の顧客やパートナーが関わる状況で、どのような対立が生じるかが見えてくるものです。残念ながら、コミュニケーションは論争に発展してしまうことがあります。そのため、私は皆に率直な対話をし、役割や責任について話し合うよう勧めています。
よくある質問は次の通りです：
投資家からの資金以外で、創業メンバーの誰かが自己資金を投入していますか？（その場合、そのメンバーに+10%を付与）
CEOは誰が務めるのか？（その人物に+10%）
今後5～10年間、どの創業者が100％フルタイムで従事する予定か？（その人たちに+10％）
「自分のアイデアだから」という理由で株式を欲しがっているが、それ以上の貢献はしないという人はいますか？（その人には-99.999%）
組織のどの部分を誰が運営責任者として担当するのか？（製品、取締役会、会社運営、財務など、責任の所在が明確な場合は+10%）
この特定のプロジェクトにおいて、独自の「スーパーパワー」を持つ創業者はいるか？（＋10％）
まだ会社も設立されていないにもかかわらず、すでに仕事を辞めてこのプロジェクトに取り組んでおり、他の人への支払いのために自分の資産を担保にする覚悟がある人はいますか？（+10%）
参加するためにFAANG企業並みの給与を要求しているか***（その場合は-99.999%）
私は通常、合理的な判断基準のそれぞれについて10％ずつ増減させ、感情に左右されずに計算に任せることができるようアドバイスしています。 チームとして重要だと感じる他の項目を選んでも構いませんが、チーム全体で合意する必要があります。所有権に関する議論が進まない場合、この形式そのものよりも、感情を排除しようとすることが重要です。この演習の有益な成果として、意見の食い違いがどこにあるか、またチームが10％という基準値に対して何をより重視し、何を軽視しているかを理解できる点が挙げられます。
この例において、10％は会社の10％ではないことに注意してください。これは、対象となる個人が保有する持分の10％を指します。
2名の場合（50％／50％）――10％は実際には会社の5％に相当しますが、各個人の持分としては10％となります。
4人（25％／25％／25％／25％）の場合、10％は実際には会社の2.5％に相当します。
これは、参加者が何人増えようとも同様です。
ある1人の持分が増加した場合、その増加分は他の全員から均等に割り当てられます。ある1人の持分が減少した場合、その減少分は他の全員に均等に還元されます。
全員の貢献度が上昇した場合、それらは互いに相殺されます。貢献度の低下についても同様です。全員が等しく貢献度を低下させたシナリオでは、通常、チーム全体の-10％分の不足分を、先を見越してオプションプールに充てることを提案しています。
この枠組みは、初期のチームが対立を乗り越える上で役立ってきましたが、一般的に私が見てきたチームのほとんどは、単に持ち分を切り分けて先に進んでいます。ほとんどのチームは、起業時に誰かが去ってしまうことを恐れてはいませんが、その問題も他の方法で解決することは可能です。****
多くの問題は、対等な立場と信頼に基づいて迅速に解決されます。起業の際、これは通常そのように解決される多くの課題の、ほんの最初の1つに過ぎません。
私は通常、起業時にチームが責任分担について議論し、合意形成を図れるよう、この枠組みを「議論のきっかけ」として提示しています。
** 顕著な例外事項は、事前に適切に対処しておかないと、後々問題が発生するリスクを高めます。例えば、1人が18ヶ月間個人資金で会社を賄っているのか、あるいは1人が数年間は本業を辞めるつもりがないのか、といったことです。これらは通常、難しい議論を要しますが、話し合いがうまくいかない場合は、チームの方向性が一致していない兆候となる可能性があります。 可能であれば、すぐに処理するのが最善です*。
*** 相当な規模の資金やプロフェッショナルな資本が投入されるようになると、事態はより複雑になり、多くの場合、資本を代表する人物に、参加するための要件を尋ねなければなりません。これは、数人のメンバーが何かを立ち上げようとしている場合とは、まったく異なる話し合いになります。* 資金調達後の創業株式について話し合うのは、私にとってはいつも少し違和感があります。というのも、その時点で会社はおそらくすでに軌道に乗っているか、あるいは誰かが忘れがたいほどの多大な時間や資金を投じているからです。いわば会社がすでに設立された後では、創業時の話し合いというよりは、潜在的なチームメンバーとの所有権に関する話し合いを行っていることになります。
*** 資金調達が非常に順調なスタートアップは、市場水準の報酬体系の70～80％程度に達することもあるが、こうした企業に現金報酬を強く求めることは、実際には企業をリスクにさらすことになる。報酬を長期的な利益に重点を置くことで、大きな成功を収めることもあれば、そうでないこともある。このカジュアルなモデルは、そうした結果を模索する興味深い方法だ。 このモデルは、ほとんどの創業者にとっては全く無関係なものだと感じています。
***** 創業者のベスティングやリベスティングは、私にとって常に感情的に直感に反するものでした。チームに実際に離脱の懸念がある場合は、創業メンバー間で初日から何らかの「離脱条項」を盛り込むことは好ましいと考えています。 もし誰かがX期間以内に退社した場合、あるいはあらかじめ定められた重大な違反行為により追放された場合、その人物の持分はゼロとなり、退社時に他の創業者やオプションプールに再配分される。*