目標は通常、企業のビジョンに基づいて策定された企業戦略によって推進されます。そのビジョンは、組織にとって理にかなう範囲で、曖昧なものから明確なものまでさまざまです。理想的には、ビジョンは10年先を見据え、戦略は1～3年単位、目標は四半期単位で設定され、できれば毎日測定できるものであることが望ましいです。 しかし、初期段階で目標設定のフレームワークを確立するのは非常に難しい場合があります。

チームの連携を促進するためのフレームワークはどれも、その助けとなるものです。私が最近試したのはOKRです。OKRの導入を決めた際、適切なテンプレートを見つけるのに苦労しました。

OKRは目標フレームワークの単なるバリエーションの一つに過ぎませんが、導入して以来、多くの実務担当者からOKRのフォーマットに関する質問を受けるようになったため、皆さんと共有したいと思いました。「1ページ・タームシート」と同様、これは単に、役に立つと思えば活用できるツールの一つに過ぎません。

OKRテンプレート

テンプレートだけが必要な方は、こちらをご覧ください。コピーして、ご自身に合わせてカスタマイズしてください。

OKRに使用できるスプレッドシートとフレームワークはこちらです

内部の構造は、紙にスケッチできるほどシンプルです：

Objective: The thing you want to do.
  Key Result 1: How you measure progress (graded 0.3 / 0.7 / 1.0)
  Key Result 2: How you measure progress (graded 0.3 / 0.7 / 1.0)

この記事の残りの部分では、その使い方について解説します：フォーマット、階層構造、具体例、そして成果の評価方法についてです。

OKRのフォーマット

私が皆さんに共有するこのフォーマットを気に入っている理由は、全社的な目標が全員に明確になり、経営陣にはそれを支える目標があり、各チームの目標が「主要成果（Key Results）」に結びついていることが一目でわかるからです。OKRのフォーマットについて考え始めるための手順は以下の通りです。

  • (O)bjective（目標） – 達成したいこと。
  • (K)ey (R)esult – その目標に対する進捗をどのように測定するか。

OKRの階層構造

私が有用だと感じているOKRの一般的な階層構造は以下の通りです：

  • 全社的な目標と主要成果
    • リーダーシップ（個人）の目標と主要成果
      • チーム1（例：マーケティング）の目標と主要成果
        • 個人
      • チーム2（例：営業）の目標と主要成果
        • 個人
      • チーム3（例：製品）の目標と主要成果
        • 個人
      • チーム4（もうお気づきでしょう…） 目標と主要成果
        • 個人

その後、必要に応じてチーム5、6、7……と続けます。

「リーダーシップ」を「全社OKR」の下に配置したのは、リーダーシップ層が全社OKRの達成に向けた方向性を共有していなければ、道のりが険しくなるからです。

実際のOKRの形式は、理解するのに少し戸惑うかもしれませんので、まずは例から見ていきましょう。

OKRの例

(O)目標

インバウンド・ファネルを拡大し、営業活動を促進する。

(K)ey (R)esult

  • 0.3 – 50 MALを獲得する
  • 0.7 – 100 MALを獲得する
  • 1.0 – 150 MALを獲得する

主要成果（Key Results）の測定

OKRは、成功の度合いを透明性を持って評価する機会を生み出します。私はこの0.3／0.7／1.0というフレームワークが大好きです。OKRに不慣れな方のために、これらをどのように捉えればよいかを説明します。

  • 0.3 – これはベースラインのパフォーマンスです。 0%から100%の相対的な尺度で言えば、これは50%のパフォーマンスに相当します。基本的には、ただ職場に出勤して息をしているだけで達成できるレベルです。これは、1マイルを9分で走るようなものです。もしあなたの仕事が「速く走る」ことなのに、常に1マイルを9分で走っているだけなら、何か問題がある可能性があります。
  • 0.7 – これは目標パフォーマンスです。単に職場に出勤するだけではこの目標を達成できず、そこに到達するためには他の改善策を検討する必要があります。スライドスケールで言えば、これは100％のパフォーマンス、つまり「A+」に相当します。これは、1マイルを5分で走るようなものです。一生懸命努力すれば達成できますが、誰もがそれだけの能力を備えているわけではありません。
  • 1.0 – これは「超過パフォーマンス」です。取り組みを始めた時点では目標の達成さえ不透明だったほど、期待をはるかに上回る成果です。これは150％以上のパフォーマンスに相当します。まさに「超過パフォーマンス」です。これは、1マイルを4分を切って走るようなものです。 このレベルに到達するには、単に「もっと努力する」以上のものが求められます。1.0レベルの目標は、通常、単に作業時間を増やすだけでは解決できません。その課題そのものを根本から見直す必要があります。

必要に応じて、これに色分けを適用することもできます…

  • 0.3未満 – これは赤です。パフォーマンスに問題があるか、あるいは目標の達成が不可能です。これは誰にとっても最も厳しい状況です。
  • 0.3 – これは黄色です。やるべき作業はありますが、挽回可能です。赤に変わるか、緑に変わるかの分かれ目です。どの方向に向かっているかは明確であるべきです。
  • 0.7 – これは緑です。状況は良好で、今後何も変わらなければ、将来はおそらく明るいでしょう。
  • 1.0 – これは点滅する緑です。状況は信じられないほど良好、あるいは目標が甘すぎます。

ここでは細部に悪魔が潜んでいる可能性があるため、マネージャーのメモやパフォーマンス面談が非常に重要になります。もし誰かが0.7の境界線上にいる場合、それを指摘するのはマネージャーの責任です。

これらの数値がどの位置に落ち着くかは常に微妙なバランスであり、それに伴うパフォーマンスをどのように支援し、向上させていくかを伝えることも同様です。1.0のパフォーマンスが繰り返される場合、目標が甘すぎるか、あるいは誰か（またはチーム）が本当に優秀である可能性があります。いずれにせよ、その事実を把握しておく必要があります。 OKRがあれば、「業績はどうか？」という疑問は解消されます。

0.3（またはそれ以下）のパフォーマンスが繰り返される場合、目標とチームの方向性が合致していない可能性があります。その原因を突き止めるのはマネージャーの責任であり、決して簡単な仕事ではありません。いずれにせよ、その事実を把握しておく必要があります。

OKRは、チームやその構成員が良好なパフォーマンスを発揮し、その成果から利益を得られるよう、状況を把握し、支援するためのフレームワークです。

このために購入できるツールはありますが、私の経験上、現時点ではどれもうまく機能しているとは言えません。スプレッドシートを使った昔ながらの方法で、実際の言葉でチームを調整することをお勧めします。 これは、自動化せずにパフォーマンスの枠組みを提供する上でも良い方法だと感じています。人間を自動化することはできませんが、こうしたソフトウェアの多くはまさにそれを試みているのです。これは、コンピュータが人を評価するのではなく、人が人を評価するための枠組みなのです。

その他、いくつか考えを述べます…

会社およびチームの目標は2つに限定することをお勧めします。1つでは少なすぎると感じられ、3つだと実際には範囲が広すぎます。もし5つ必要だと感じるなら、チームを分割するか、どの目標がチーム目標ではなく個人の目標であるかをより慎重に検討すべき時期かもしれません。

いずれにせよ、このフレームワークを自社に合わせて調整すべきです。OKRに詳しい方ならお気づきかもしれませんが、私は多少の自由な解釈を加えています。OKRの導入当初、フレームワークを構築するために多くの文献を読み解かなければならなかったため、私にとって最も困難な時期でした。

一つ確かなのは、チームのパフォーマンスや目標の体系（それがどのようなものであれ）を理解することが、より良いビジネスを築く助けになるということです。目標設定を恐れないでください。