目標は通常、企業のビジョンに基づいた戦略によって策定されます。そのビジョンは、組織にとって理にかなう範囲であれば、曖昧でも具体的でも構いません。理想的には、ビジョンは10年先を見据え、戦略は1～3年単位、そして目標は四半期単位とし、できれば日々の進捗を測定できるものが望ましいでしょう。しかし、初期段階で目標設定の枠組みを整えるのは、非常に難しい場合があります。

チームの連携を助けるあらゆるフレームワークは、そのために存在します。私が最近試したのはOKRです。OKRの導入を決めた際、テンプレートを見つけるのに苦労しました。

OKRは目標フレームワークの単なるバリエーションの一つに過ぎませんが、導入して以来、多くの実務担当者からOKRのフォーマットに関する質問を受けるようになったため、ここで皆さんと共有したいと思います。「1ページ・タームシート」と同様、これは単に、役立つのであれば活用できるツールの一つに過ぎません。

今回ご紹介するフォーマットは、全社的な目標が誰にとっても明確になり、経営陣にはそれを支える目標があり、各チームの目標がキーリザルトに結びついていることが一目でわかる点が気に入っています。OKRのフォーマットについて考える際のヒントを以下に示します。

  • (O)bjective（目標） – 達成したいこと。
  • (K)ey (R)esult – その目標に対する進捗をどのように測定するか。

私が有用だと感じているOKRの一般的な階層構造は以下の通りです：

  • 全社目標と主要成果
    • リーダーシップ（個人）の目標と主要成果
      • チーム1（例：マーケティング）の目標と主要成果
        • 個人
      • チーム2（例：営業）の目標と主要成果
        • 個人
      • チーム3（例：製品） 目標と主要成果
        • 個人
      • チーム4（もうお気づきでしょう…） 目標と主要成果
        • 個人

その後、必要に応じてチーム5、6、7と続きます。

「全社OKR」の下に「リーダーシップ」を配置しました。なぜなら、リーダーシップが全社OKRの達成に向けて足並みを揃えていなければ、道のりは険しくなるからです。

実際のOKRの形式は少し理解しにくいかもしれませんので、まずは例から見ていきましょう。

OKRの例

(O)目標

インバウンド・ファネルを拡大し、営業活動を促進する。

(K)ey (R)esult

  • 0.3 – 50 MALを獲得する
  • 0.7 – 100 MALを獲得する
  • 1.0 – 150 MALを獲得

主要成果の測定

OKRは、成功の度合いを透明性を持って評価する機会を生み出します。私はこの0.3/0.7/1.0というフレームワークが大好きです。OKRに不慣れな方のために、その考え方を説明します。

  • 0.3 – これはベースラインのパフォーマンスです。0%から100%の相対的な尺度で言えば、50%のパフォーマンスに相当します。基本的には、ただ職場に顔を出して息をしているだけで達成できるレベルです。これは、1マイルを9分で走るようなものです。もしあなたの仕事が速く走ることであり、常に1マイルを9分で走っているなら、何か問題がある可能性があります。
  • 0.7 – これは目標パフォーマンスです。単に職場に出勤するだけでは達成できず、そこに到達するためには他の改善策を検討する必要があります。スライドスケールで言えば、これは100%のパフォーマンス、つまりA+に相当します。これは1マイルを5分で走るようなものです。一生懸命努力すれば達成可能ですが、誰もがそれだけの能力を持っているわけではありません。
  • 1.0 – これは「超過パフォーマンス」です。取り組み始めた時点では達成が不透明だったほど、期待を遥かに上回る成果です。これは150％以上のパフォーマンスであり、まさに「超過」と言えます。これは1マイルを4分以内で走るようなものです。 ここまで到達するには、単に「もっと努力する」以上の何かが必要でした。1.0レベルの目標は、通常、単に作業時間を増やすだけでは解決できません。物事そのものを再考する必要があります。

必要に応じて、これに色分けを適用することも可能です…

  • 0.3未満 – これは赤です。パフォーマンスに問題があるか、あるいは目標が達成不可能です。これは誰にとっても最も厳しい状況です。
  • 0.3 – これは黄色です。やるべきことはありますが、挽回可能です。赤に変わるか、緑に変わるかのどちらかです。どの方向に向かっているかは明確であるべきです。
  • 0.7 – これは緑です。状況は良好で、現状が維持されれば将来もおそらく明るいでしょう。
  • 1.0 – これは点滅する緑です。状況は信じられないほど良好、あるいは目標が甘すぎます。

ここには細部に悪魔が潜んでいる可能性があるため、マネージャーのメモやパフォーマンス面談が非常に重要になります。もし誰かが0.7の境界線上にいる場合、それを指摘するのはマネージャーの責任です。

これらの数値がどの位置に落ち着くかは常に微妙なバランスであり、それに付随するパフォーマンスをどのように支援し、進化させるかを伝えることも同様です。1.0のパフォーマンスが繰り返される場合、目標が甘すぎるか、あるいは誰か（またはチーム）が本当に優秀である可能性があります。いずれにせよ、その事実を把握しておく必要があります。OKRは「私たちのパフォーマンスはどうなのか？」という疑問を解消してくれます。

0.3（またはそれ以下）のパフォーマンスが繰り返される場合、目標とチームの方向性が一致していない可能性が高い。その原因を突き止めるのはマネージャーの責任であり、決して容易な仕事ではない。いずれにせよ、その事実を把握しておく必要がある。

OKRは、チームを構成するメンバーやチームそのものが良好なパフォーマンスを発揮し、その成果から利益を得られるよう、状況を把握し、それを可能にするためのフレームワークです。

このために購入できるツールはありますが、私の経験では、現時点ではどれもうまく機能していません。スプレッドシートを使い、実際の言葉でチームを調整するという昔ながらの方法をお勧めします。これは、自動化せずにパフォーマンスの枠組みを提供する良い方法でもあると思います。人の行動を自動化することはできませんが、多くのソフトウェアはそれを試みています。これは、コンピュータが人を評価するのではなく、人が人を評価するための枠組みなのです。

OKRに使えるスプレッドシートとフレームワークはこちらです

その他の考察…

会社およびチームの目標は2つに限定することをお勧めします。1つでは少なすぎると感じられ、3つだと実際には範囲が広すぎます。もし5つ必要だと感じるなら、チームを分割するか、どの目標がチーム目標ではなく個人の目標なのか、より慎重に検討すべき時期かもしれません。

いずれにせよ、このフレームワークは自社に合わせて調整すべきです。OKRに詳しい方ならお気づきかもしれませんが、私は多少の自由を利かせています。OKRの導入で最も苦労したのは、フレームワークを構築するために多くの文献を読み解かなければならなかった点です。

一つ確かなのは、チームのパフォーマンスや目標の体系（それがどのようなものであれ）を理解することが、より良いビジネスを築く助けになるということです。目標設定を恐れないでください。