As metas geralmente são orientadas pela estratégia da empresa, que, por sua vez, é moldada pela visão da empresa. Essa visão pode ser tão vaga ou tão precisa quanto for adequado para a sua organização. Idealmente, a visão abrange um horizonte de 10 anos, a estratégia se estende por 1 a 3 anos e as metas são trimestrais, podendo ser avaliadas diariamente, se possível. No entanto, pode ser realmente difícil estabelecer uma estrutura de metas logo no início.

Todas as estruturas destinadas a ajudar no alinhamento das equipes estão lá para auxiliar. A mais recente que experimentei foi a dos OKRs. Quando decidimos usar os OKRs, tive dificuldade em encontrar um modelo.

Os OKRs são apenas mais uma variação de uma estrutura de metas e, desde que comecei a usá-los, tenho recebido perguntas de vários operadores sobre o formato dos OKRs, então queria compartilhar isso com todos vocês. Assim como a ficha de termos de uma página, é apenas uma ferramenta que você pode escolher usar se for útil para você.

O modelo de OKR

Se você quer apenas o modelo, aqui está. Copie-o e adapte-o ao seu gosto.

Aqui está uma planilha + estrutura que você pode usar para os OKRs

A estrutura interna é simples o suficiente para ser esboçada no papel:

Objective: The thing you want to do.
  Key Result 1: How you measure progress (graded 0.3 / 0.7 / 1.0)
  Key Result 2: How you measure progress (graded 0.3 / 0.7 / 1.0)

O restante deste post explica como usá-lo: o formato, a hierarquia, um exemplo prático e como avaliar os resultados.

O formato do OKR

Gosto do formato que estou compartilhando com vocês porque deixa claro para todos qual é a meta geral da empresa, que a liderança tem metas de apoio e que cada meta de equipe contribui para os Resultados-Chave. Veja a seguir como começar a pensar no formato de OKRs.

  • (O)bjetivo – O que você quer fazer.
  • (K)ey (R)esult – Como você vai medir seu progresso em relação a essa coisa.

A hierarquia do OKR

Aqui está a hierarquia geral de OKRs que considero útil:

  • Objetivo e Resultado-chave de toda a empresa
    • Objetivo e Resultado-chave da Liderança (individual)
      • Objetivo e Resultado-chave da Equipe 1 (por exemplo, Marketing)
        • Indivíduo
      • Objetivo e Resultado-Chave da Equipe 2 (por exemplo, Vendas)
        • Individuais
      • Equipe 3 (por exemplo, Produto) Objetivo e Resultado-chave
        • Individuais
      • Equipe 4 (aposto que você já percebeu a tendência…) Objetivo e Resultado-chave
        • Individuais

Depois, as equipes 5, 6, 7 e assim por diante, conforme for o caso.

Incluí a Liderança nos OKRs de Toda a Empresa porque, se a liderança não estiver alinhada no apoio aos OKRs da empresa, o caminho será cheio de obstáculos.

O formato real do OKR pode ser um pouco estranho de entender, então vamos começar com um exemplo.

Um exemplo de OKR

(O)bjetivo

Aumentar o funil de inbound para viabilizar as vendas.

(K)ey (R)esult

  • 0,3 – Ganhar 50 MALs
  • 0,7 – Ganhar 100 MALs
  • 1,0 – Ganhar 150 MALs

Medindo os Resultados-Chave

Os OKRs criam a oportunidade de avaliar os níveis de sucesso de forma transparente. Adoro a estrutura 0,3/0,7/1,0. Para quem ainda não conhece os OKRs, veja como pensar sobre eles.

  • 0,3 – Esse é o desempenho básico. Em uma escala variável de 0% a 100%, isso representa 50% de desempenho. É basicamente o que acontece quando você simplesmente comparece e respira. É como correr uma milha em 9 minutos. Se o seu trabalho exige velocidade e você costuma correr uma milha em 9 minutos, é possível que haja um problema.
  • 0,7 – Esse é o desempenho alvo. Você não consegue atingir essa meta simplesmente aparecendo no trabalho e precisa considerar outras melhorias para chegar lá. Em uma escala variável, isso representa 100% de desempenho, também conhecido como A+. É como correr uma milha em 5 minutos. Você consegue isso se esforçando bastante, mas nem todo mundo tem o físico para isso.
  • 1,0 – Esse é um desempenho excepcional. Está muito além do esperado, a ponto de tornar a realização da meta incerta quando você começou a trabalhar nela. Isso representa um desempenho de 150% ou mais. É um desempenho excepcional. É como correr uma milha em menos de 4 minutos. O que quer que tenha levado você a esse ponto exigiu muito mais do que apenas trabalhar mais. Metas 1,0 normalmente não podem ser alcançadas simplesmente dedicando mais horas a uma tarefa. Elas exigem repensar a questão.

Você também poderia usar cores para isso, se quisesse…

  • Abaixo de 0,3 – Isso é vermelho. Há um problema de desempenho ou a meta não é viável. Essa é a situação mais difícil para qualquer pessoa.
  • 0,3 – Isso é amarelo. Há trabalho a ser feito, mas a situação é recuperável. Ou vai virar vermelho ou vai virar verde. Deve ficar claro para qual direção está indo.
  • 0,7 – Isso é verde. As coisas estão ótimas e, se nada mudar, o futuro provavelmente será bastante promissor.
  • 1,0 – Isso é verde piscando. As coisas estão incríveis ou a meta é muito fácil.

O diabo pode estar nos detalhes aqui, e é por isso que as anotações dos gerentes e as conversas sobre desempenho são tão importantes. Se alguém estiver à beira de atingir o 0,7, é responsabilidade do gerente chamar a atenção para isso.

Onde esses números se situam é sempre uma questão delicada, assim como comunicar como apoiar e aprimorar o desempenho associado a eles. Quando há desempenho repetido de 1,0, suas metas provavelmente são muito brandas ou alguém (ou uma equipe) está realmente indo muito bem. De qualquer forma, você precisa saber disso. Os OKRs eliminam a dúvida: “como estamos nos saindo?”

Quando há desempenho repetido de 0,3 (ou abaixo), é provável que as metas e a equipe não estejam alinhadas. É responsabilidade do gerente descobrir isso, e não é uma tarefa fácil. De qualquer forma, você precisa saber disso.

Os OKRs são uma estrutura para conhecer e capacitar as equipes e as pessoas que as compõem a ter um bom desempenho e colher os benefícios desse desempenho.

Existem ferramentas que você pode adquirir para isso, mas, pela minha experiência, nenhuma delas funciona muito bem — ainda. Sugiro fazer isso à moda antiga, com uma planilha, e alinhar as equipes com palavras concretas. Acho que essa é uma boa maneira de também fornecer uma estrutura para o desempenho sem automatizá-la. Não dá para automatizar pessoas, que é exatamente o que grande parte desses softwares está tentando fazer. Essa é uma estrutura para pessoas avaliarem pessoas, não para computadores avaliarem pessoas.

Algumas reflexões adicionais…

Sugiro limitar os objetivos da empresa e da equipe a dois. Um parece muito pouco e três parecem muito amplos na prática. Se houver necessidade de ter cinco, talvez seja hora de dividir a equipe ou refletir melhor sobre quais metas são realmente individuais e quais são de equipe.

De qualquer forma, você deve adaptar a estrutura à empresa, e você pode perceber que tomei algumas liberdades, caso conheça bem os OKRs. Começar a trabalhar com OKRs foi o mais difícil para mim, pois tive que interpretar muitos textos para construir a estrutura.

Uma coisa é certa: entender o desempenho de suas equipes e a pilha de metas (seja ela qual for) vai ajudar você a construir um negócio melhor. Não tenha medo de definir metas.