As metas geralmente são definidas com base na estratégia da empresa, que, por sua vez, é orientada pela visão da empresa. Essa visão pode ser tão vaga ou tão precisa quanto for adequado para a sua organização. Idealmente, a visão abrange um horizonte de 10 anos, a estratégia se estende por 1 a 3 anos e as metas são trimestrais, podendo ser avaliadas diariamente, se possível. No entanto, pode ser realmente difícil estabelecer uma estrutura de metas logo no início.

Todas as estruturas destinadas a ajudar no alinhamento das equipes estão lá para ajudar. A mais recente que experimentei foi a dos OKRs. Quando decidimos usar os OKRs, achei difícil encontrar um modelo.

Os OKRs são apenas mais uma variação de uma estrutura de metas e, desde que comecei a usá-los, tenho recebido perguntas de vários operadores sobre o formato dos OKRs, então queria compartilhar isso com todos vocês. Assim como a folha de termos de uma página, é apenas uma ferramenta que você pode escolher usar se for útil para você.

Gosto do formato que estou compartilhando com vocês porque deixa claro para todos qual é a meta geral da empresa, que a liderança tem metas de apoio e que cada meta de equipe contribui para os Resultados-Chave. Veja aqui como começar a pensar no formato de OKRs.

  • (O)bjetivo – O que você quer fazer.
  • (K)ey (R)esult – Como você vai medir seu progresso em relação a isso.

Aqui está a hierarquia geral de OKRs que considero útil:

  • Objetivo e Resultado-chave de toda a empresa
    • Objetivo e Resultado-chave da Liderança (individual)
      • Objetivo e Resultado-chave da Equipe 1 (por exemplo, Marketing)
        • Individuais
      • Objetivo e Resultado-chave da Equipe 2 (por exemplo, Vendas)
        • Individuais
      • Equipe 3 (por exemplo, Produto) Objetivo e Resultado-chave
        • Individuais
      • Equipe 4 (aposto que você já percebeu a tendência...) Objetivo e Resultado-chave
        • Individuais

Depois, equipe 5, 6, 7 e assim por diante, conforme apropriado.

Eu coloquei a Liderança sob os OKRs de Toda a Empresa porque, se a liderança não estiver alinhada no apoio aos OKRs da empresa, o caminho será cheio de obstáculos.

O formato real do OKR pode ser um pouco estranho de entender, então vamos começar com um exemplo.

Um exemplo de OKR

(O)bjetivo

Aumentar o funil de entrada para viabilizar as vendas.

(K)ey (R)esult

  • 0,3 – Ganhar 50 MALs
  • 0,7 – Ganhar 100 MALs
  • 1,0 – Ganhar 150 MALS

Medindo os Resultados-Chave

Os OKRs criam a oportunidade de níveis transparentes de sucesso. Adoro a estrutura 0,3/0,7/1,0. Para quem é novo nos OKRs, é assim que se deve pensar sobre eles.

  • 0,3 – Esse é o desempenho básico. Em uma escala variável de 0% a 100%, isso representa 50% de desempenho. É basicamente o que acontece quando você simplesmente aparece e respira. É como correr uma milha em 9 minutos. Se o seu trabalho é correr rápido e você está correndo regularmente uma milha em 9 minutos, é possível que haja um problema.
  • 0,7 – Este é o desempenho alvo. Você não consegue atingir essa meta apenas por estar presente e precisa considerar outras melhorias para chegar lá. Em uma escala variável, isso representa 100% de desempenho, também conhecido como A+. É como correr uma milha em 5 minutos. Você consegue isso trabalhando duro, mas nem todo mundo tem o físico para isso.
  • 1,0 – Esse é um desempenho acima do esperado. É algo que vai muito além, a ponto de tornar a realização da meta incerta quando você começou a trabalhar nela. Isso representa um desempenho de 150% ou mais. É um desempenho excepcional. É como correr uma milha em menos de 4 minutos. O que quer que tenha levado você a esse ponto, exigiu muito mais do que apenas trabalhar mais duro. Metas 1.0 normalmente não podem ser alcançadas apenas dedicando mais horas a uma tarefa. Elas exigem repensar a questão.

Você também poderia aplicar cores a isso, se quisesse…

  • Abaixo de 0,3 – Isso é vermelho. Há um problema de desempenho ou a meta não é possível. Essa é a posição mais difícil para qualquer pessoa.
  • 0,3 – Isso é amarelo. Há trabalho a ser feito, mas é recuperável. Ou vai virar vermelho ou vai virar verde. Deve ficar claro para que direção está indo.
  • 0,7 – Isso é verde. As coisas estão ótimas e, se nada mudar, o futuro provavelmente será bastante promissor.
  • 1,0 – Isso é verde piscando. As coisas estão incríveis ou a meta é muito fácil.

O diabo pode estar nos detalhes aqui, e é por isso que as anotações dos gerentes e as conversas sobre desempenho são tão importantes. Se alguém estiver à beira de atingir 0,7, é responsabilidade do gerente chamar a atenção para isso.

Onde esses números se situam é sempre uma dança, assim como comunicar como apoiar e desenvolver o desempenho a eles associado. Quando há desempenho 1,0 repetido, suas metas provavelmente são muito brandas ou alguém (ou uma equipe) é realmente bom. De qualquer forma, você quer saber disso. Os OKRs eliminam a pergunta “como estamos nos saindo?”.

Quando há desempenho repetido de 0,3 (ou abaixo), é provável que as metas e a equipe não estejam alinhadas. É responsabilidade do gerente descobrir isso, e não é uma tarefa fácil. De qualquer forma, você quer saber disso.

Os OKRs são uma estrutura para conhecer e capacitar as equipes e as pessoas que as compõem a ter um bom desempenho e colher os benefícios desse desempenho.

Existem ferramentas que você pode comprar para isso, mas, pela minha experiência, nenhuma delas funciona muito bem — ainda. Sugiro fazer isso à moda antiga, com uma planilha, e alinhar a(s) equipe(s) com palavras reais. Acho que é uma boa maneira de também fornecer uma estrutura para o desempenho sem automatizá-lo. Não dá para automatizar pessoas, que é o que grande parte desse software está tentando fazer. Essa é uma estrutura para pessoas avaliarem pessoas, não para computadores avaliarem pessoas.

Aqui está uma planilha + estrutura que você pode usar para OKRs

Algumas reflexões adicionais…

Sugiro limitar os objetivos da empresa e da equipe a dois. Um parece muito pouco e três parecem muito amplos na prática. Se houver necessidade de ter 5, talvez seja hora de dividir a equipe ou refletir melhor sobre quais metas são realmente individuais e quais são de equipe.

De qualquer forma, você deve adaptar a estrutura à empresa, e você pode ver que tomei algumas liberdades se conhece bem os OKRs. Começar a usar os OKRs foi o mais difícil para mim, porque tive que interpretar muitos textos para construir a estrutura.

Uma coisa é certa: entender o desempenho da sua equipe e a pilha de metas (seja ela qual for) vai te ajudar a construir um negócio melhor. Não tenha medo de definir metas.